從西安交通大學的實驗室起步，到在華強北租下四張辦公桌創業，再到如今服務全球300家頭部企業，優艾智合創始人兼CEO張朝輝用八年時間，將移動操作機器人從實驗室推向產業化。這家公司近日向港交所遞交招股說明書，計劃通過18C章程在主板上市，若成功將成為港股“移動操作機器人第一股”。

與傳統工業機器人固定在生產線不同，優艾智合的產品兼具移動與操作能力——既能自主導航，又能完成搬運、上下料、巡檢等復雜任務。根據弗若斯特沙利文報告，該公司是全球最早探索具身智能技術并實現規模應用的廠商之一。2024年，其工業移動操作機器人收入位列全球第一，在中國半導體產業排名榜首，能源及化工產業位居第二。

財務數據顯示，2022年至2024年，公司營收從7790萬元增至2.55億元，但同期虧損分別為2.35億元、2.6億元和2億元。張朝輝坦言，2024年內部定下“先勝后戰”目標，核心是通過提高出貨量、優化成本結構實現自我造血。他特別提到，通過統一零部件型號、與核心供應商深度合作，成功降低了采購成本。例如，電機、激光雷達等核心部件的標準化，不僅提升了產品質量，還帶動整個產業鏈效率提升。

在半導體領域，優艾智合的機器人已進入多家頭部晶圓廠。張朝輝回憶，早期為驗證產品可靠性，團隊需在客戶工廠進行長達12至18個月的免費測試。一盒晶圓價值數十萬甚至上百萬元，機器人搭載二十多盒時，任何破損都可能造成巨大損失。這段“吃灰”的經歷，最終轉化為技術壁壘——目前其產品從未在客戶現場發生碎片事故。

量產難題曾困擾團隊。某知名3C企業一次性部署400多臺機器人，直接拉動產能爬坡。張朝輝指出，機器人行業缺乏標準，企業往往需從制定內部標準做起，逐步推動行業甚至國家標準。他參與制定了十幾項相關標準，涵蓋產品性能、安全規范等領域。

對于人形機器人領域，張朝輝認為公司仍處于“爬坡階段”。2024年發布“一腦多態”架構后，團隊將人形機器人視為新增硬件形態，而非獨立業務線。他觀察到，部分同行已拿到大額訂單，這表明市場需求正在釋放。在他看來，機器人產業的未來需要多家公司共同培育，為不同場景提供差異化解決方案。

創業初期，張朝輝和團隊曾抱著“拿錘子找釘子”的心態探索市場，如今更強調“場景為王”。他舉例，過去可能因某個市場潛力大就開發產品，現在會通過行業專家調研驗證需求的真實性和普遍性。這種轉變體現在產品策略上——精簡SKU，聚焦打造經典產品。例如，某款機器人通過優化設計，部署成本和物料成本顯著下降。

在客戶選擇上，優艾智合優先服務頭部企業。張朝輝認為，大企業的需求更具普遍性，且容錯空間更大。完成產品驗證后，再通過規模化生產降低成本，最終拓展至中小企業市場。這種路徑與小米造車邏輯類似——集中資源打造爆款，而非采用車海戰術。

面對投資人關于“市場空間”“巨頭競爭”的質疑，張朝輝的應對策略是深耕細分場景。他引用《創新者的窘境》中的觀點，認為初創企業需在巨頭未關注的領域建立優勢。通過五年投入和七八億元研發支出，團隊在特定領域形成先發優勢。他強調，差異化能力不是總結出來的，而是通過持續實踐干出來的。

從程序員到硬件產品經理，張朝輝的角色轉變折射出對行業認知的深化。他坦言，早年受互聯網思維影響，追求“小步快跑”，如今明白硬件產品尤其是to B領域，必須經過充分調研和長期場景驗證。他給自己設定的新目標是，成為優秀的硬件產品經理，這需要更強的戰略定力和對產品全生命周期的把控。

對于具身智能賽道的熱度，張朝輝認為當前處于“早期低水平過度競爭”階段，類似家電行業早期的價格戰。但他指出，這種競爭構建的能力難以形成核心壁壘。真正的挑戰在于，如何在消耗戰中保持競爭力，確保當行業洗牌時仍能留在牌桌上。他特別提到，AI與機器人結合帶來的創造力，讓這個賽道未來三四年可能持續火熱。