人形機器人產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷從“單兵作戰(zhàn)”到“生態(tài)共建”的深刻轉(zhuǎn)型，頭部企業(yè)紛紛通過戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等形式構(gòu)建朋友圈，在技術(shù)迭代與商業(yè)落地的雙重賽道上展開激烈角逐。

以智元機器人為代表的激進派，正以VC身份加速生態(tài)布局。這家估值達150億元的行業(yè)龍頭，與高瓴資本聯(lián)合設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金后，迅速啟動“創(chuàng)投A計劃”，計劃三年內(nèi)孵化超50個早期項目。據(jù)不完全統(tǒng)計，其對外投資已近20筆，覆蓋電機、傳感器等核心零部件領(lǐng)域，以及工業(yè)、文娛等七大應(yīng)用場景。這種“沿途下蛋”策略下，智元既參股了專注強化學習的靈初智能，也與富臨精工共建工廠，推動近百臺遠征A2-W機器人落地生產(chǎn)線。

銀河通用同樣采取高舉高打路線，在完成天使輪融資后，連續(xù)投資多模態(tài)雙輪足機器人企業(yè)攬月動力和蘇州一星機器人。其與博世中國成立的合資公司“博銀合創(chuàng)”，正探索智能機器人在汽車制造環(huán)節(jié)的應(yīng)用。這種產(chǎn)業(yè)資本與工業(yè)巨頭的深度綁定，使銀河通用在零售場景外，快速切入康養(yǎng)、工業(yè)等垂直領(lǐng)域，與首都醫(yī)科大學宣武醫(yī)院共建的聯(lián)合實驗室已展開臨床研究。

產(chǎn)業(yè)鏈整合呈現(xiàn)多元化特征。頭部企業(yè)通過四類合作構(gòu)建生態(tài)網(wǎng)絡(luò)：其一，與富臨精工、惠科等制造企業(yè)合作，在真實生產(chǎn)環(huán)境中驗證技術(shù)并獲取訂單；其二，聯(lián)合軟通動力、格力博等渠道商，利用其客戶網(wǎng)絡(luò)推廣產(chǎn)品；其三，注資臥龍電驅(qū)、富興電機等上游供應(yīng)商，保障關(guān)鍵零部件供應(yīng)；其四，投資靈初智能、一星機器人等技術(shù)型企業(yè)，彌補自身在強化學習、數(shù)據(jù)采集等環(huán)節(jié)的短板。

財務(wù)回報成為驅(qū)動投資的重要因素。智元機器人CEO鄧泰華透露，其早期投資組合已實現(xiàn)8倍年化收益率，首形科技、千覺機器人等被投企業(yè)相繼完成多輪融資。這種“以投帶產(chǎn)”模式，既為初創(chuàng)企業(yè)提供資金支持，也幫助智元等頭部企業(yè)提前鎖定技術(shù)制高點。某不愿具名的VC機構(gòu)合伙人指出：“賬上資金充裕的龍頭企業(yè)，通過投資既能獲得財務(wù)收益，又能構(gòu)建技術(shù)壁壘，這是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然選擇。”

技術(shù)路線分歧催生戰(zhàn)略分化。宇樹科技采取垂直整合策略，自主研發(fā)電機、減速器等核心部件，強調(diào)供應(yīng)鏈自主可控，對外投資相對謹慎。梅卡曼德則聚焦標準化產(chǎn)品，其“手眼腦”平臺已部署上千個場景，通過銷售智能視覺系統(tǒng)實現(xiàn)規(guī)模化落地。這種差異折射出行業(yè)對發(fā)展路徑的不同理解：激進派試圖通過生態(tài)整合加速技術(shù)迭代，冷靜派則選擇深耕核心技術(shù)形成競爭壁壘。

當前具身智能產(chǎn)業(yè)仍處于早期階段，技術(shù)標準尚未統(tǒng)一，供應(yīng)鏈成熟度較低。智元合伙人姚卯青指出，人形機器人對負載、扭矩等參數(shù)的定制化需求，使供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)周期較長。這種產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀迫使企業(yè)必須與上下游共同探索標準化路徑，銀河通用參投的一星機器人在蘇州、杭州設(shè)立的數(shù)據(jù)采集廠，就為其技術(shù)升級提供了重要支持。

在這場生態(tài)競賽中，企業(yè)間的合作與競爭并存。智元與軟通動力共建的合資公司，既共享客戶資源又保持技術(shù)獨立；銀河通用與博世的合作，在汽車領(lǐng)域形成技術(shù)互補。這種“競合關(guān)系”推動產(chǎn)業(yè)向分工細化方向發(fā)展，但高度成熟的供應(yīng)鏈體系仍需時間培育。正如行業(yè)人士所言，機器人產(chǎn)業(yè)的生態(tài)建設(shè)不可能由少數(shù)企業(yè)完成，需要整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同進化。