在財富傳承的議題上，許多企業家的選擇往往折射出對風險控制的深層考量。以家族企業交班為例，不少企業主雖表面宣稱完成權力交接，實則仍通過股權結構或法律安排保留核心控制權。這種“退而不休”的現象，在民營經濟領域尤為普遍。
新希望集團創始人劉永好的案例頗具代表性。其女劉暢接任董事長職務已近十年，但工商登記信息顯示，集團控股股東身份始終未發生變更。類似情形也出現在福耀玻璃創始人曹德旺身上，盡管年逾八旬的他多次公開表示支持兒子曹暉接班，但企業實際控制權仍牢牢掌握在自己手中。這種“名義交班、實質控股”的模式，被業內人士解讀為企業家對經營風險的本能防御。
山東企業家孫日貴的財產分配策略則展現了另一種智慧。通過上市公司孚日股份的股權變更記錄可見，這位前實控人近期將6.81%股份無償轉讓給兒子孫浩博，按當前市值估算約合7.5億元。值得注意的是，其女兒孫小惠早前已持有3.71%股份，對應市值約3.5億元。這場看似“重男輕女”的財產分配，實則經過精心設計——孫日貴夫婦通過前期減持已套現超十億元現金，這部分資產未納入子女分配范疇。
追溯孚日股份的發展歷程，其崛起與時代機遇密不可分。1987年，高密縣毛巾廠在計劃經濟向市場經濟轉型期成立，時任電機廠副廠長的孫日貴因管理才能突出被調任廠長。憑借對出口指標的精準把握和進口設備的超前布局，該廠在1994年獲得自營進出口權后迅速擴張，1999年即躍居行業出口額首位。企業改制浪潮中，孫日貴團隊通過“土地租賃+資產獎勵”的創新模式，以660萬元現金完成對1700萬元非土地資產的收購，成功實現民營企業轉型。
資本市場的表現印證了孫日貴的商業眼光。改制后的孚日股份持續擴大產能，2006年登陸A股市場后保持連續盈利紀錄。即便在2020年疫情沖擊下，企業通過向高密國資轉讓控制權獲得10余億元資金渡過難關。隨著市場回暖，孫日貴通過二級市場增持重新成為重要股東，直至近期完成子女股權分配。據統計，孫氏家族通過股權轉讓和減持累計獲取超20億元收益，相較改制初期投入實現千倍級增值。
