文旅行業正經歷深刻變革，部分景區因未能精準把握游客需求陷入經營困境，而另一些景區則憑借對游客需求的深度理解實現逆勢增長，行業格局在需求導向下加速重塑。

山西歷山景區曾是4A級景區，擁有“華北綠肺”的美譽，舜王坪的草原風光極具視覺吸引力。然而，在第三次法拍中，盡管起拍價大幅下調至1.17億元，仍無人問津，暴露出其未能滿足游客核心需求的短板。同樣，蘇州華誼兄弟電影世界雖依托熱門IP吸引過游客，但因體驗感不足，到2024年底卷入546起訴訟，92%為被告，最終只能等待新運營方接手。數據顯示，近五年全國有超7家4A、3家5A景區破產，景區經營權頻繁登上拍賣貨架，河南洛陽孟津國資文旅集團成為首家破產的地方文旅集團，青海省旅游投資集團也被迫債務重整。這些案例表明，資源優勢并非制勝關鍵，若無法讓游客感到物有所值，疊加投資過熱的債務壓力和同質化競爭，景區終將陷入困境。

與困境中的景區形成鮮明對比的是，部分景區通過精準解決游客需求實現突圍。亞洲最大私募并購投資基金MBK Partners全資收購蘇州華誼兄弟電影世界后，更名為海合安蘇州陽澄半島樂園，并投入1億元打造三大新項目。其策略并非盲目改造，而是通過蹲點調研精準定位游客痛點：針對親子客群，引入奶龍IP打造魔法時光主題區，設置滑梯、萌趣過山車、摩天輪等設施，并安排主題巡游；針對夜間留客需求，推出“陽澄星光夜”，延長游樂設施運營時間，搭配融合盛唐文化與蘇州狀元文化的《狀元歸來》實景秀，配合煙花與燈光表演。上海一位寶媽反饋：“以前帶娃12點就想走，現在能玩到21點，孩子還主動要求帶同學來。”試運營期間，樂園接待游客超35萬人次，單日最高客流2萬人，收入同比增長68%。MBK的成功并非偶然，2009年其聯合高盛投資大阪環球影城時，便通過“解決需求”將年客流量從750萬人次提升至1500萬人次。

河南開封萬歲山武俠城則以“極致性價比”贏得游客青睞。2025年上半年，該景區游客量達1024.2萬人次，營收6.04億元，同比分別增長239.33%和162%。其策略直擊游客痛點：門票80元可玩3天且無次數限制；推出平價物價，文創產品價格親民；每日提供500多個項目，包括《三打祝家莊》實景馬戰、街頭NPC“搶衙役銀票”等互動玩法。有游客在社交平臺稱贊：“帶娃玩2天花了不到300元，比隔壁樂園花1000+還開心。”為持續優化體驗，景區與運營方簽訂10億營收對賭協議，從2023年小院演出到2024年“王婆說媒”爆火，再到不斷更新的互動玩法，始終緊跟游客需求調整。當景區宣布10月起門票漲至100元時，評論區滿是支持聲：“80元玩3天太值了，早該漲了”“別漲太少，就盼著景區一直好好運營”。

游客需求的變化正在重塑文旅行業邏輯。過去，景區依賴“山”“水”等自然資源或文化遺產即可吸引游客，游客拍照打卡后便離開。如今，游客更加理性，注重“玩得開心、花得值、有回憶”。中國社會科學院旅游研究中心主任宋瑞提出的“三老論”指出，旅游業已從依賴“老天爺”的自然資源、“老祖宗”的文化遺產，擴展到必須激活“老百姓”的日常生活場景。山東紅嫂家鄉旅游區的《跟著團長打縣城》項目，通過還原《亮劍》場景讓游客沉浸式參與“攻縣城”互動，去年國慶人氣爆滿；黑龍江鏡泊湖的“流放寧古塔”項目，僅憑一段短視頻預告便引發熱烈討論，因其貼近游客熟悉的文化場景。這些項目的成功，本質在于“懂游客的情緒需求”。

精細化運營的核心在于解決游客的具體需求：怕貴就合理定價、透明消費；怕無聊就設計有趣互動、豐富演出；有小需求就及時回應、貼心解決。MBK和萬歲山武俠城的成功，并非依賴資金或資源優勢，而是將游客視為“長期伙伴”，而非“一次性消費者”。反觀部分困境中的景區，或熱衷于“搞大IP、建豪華設施”，卻忽視廁所、休息區等基礎服務；或總想著“靠資源賺快錢”，忽略游客的真實體驗。這如同給餓肚子的人講“菜多有文化”，再動聽也無濟于事。

隨著十一假期臨近，各大景區紛紛推出活動，打磨沉浸式演出、升級親子設施、優化夜游體驗。盡管無法預測誰將出圈，但可以肯定的是，最終脫穎而出的必將是那些真正重視游客需求、穩健把控運營節奏的景區。游客的選擇，始終是檢驗景區成敗的最終標準。