在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中，企業(yè)的成功往往與卓越的用人策略緊密相連。喬布斯、任正非和馬斯克，這三位商業(yè)巨擘在用人方面各有獨(dú)到之處，他們的理念和實(shí)踐為眾多創(chuàng)業(yè)者提供了寶貴的借鑒。

喬布斯堅(jiān)信，蘋果公司的核心價(jià)值在于其員工。他憑借超凡的品味和敏銳的方向感，總能精準(zhǔn)地找到最聰明的人才并與之?dāng)y手合作。史蒂夫·沃茲尼亞克便是其中一例，這位技術(shù)天才與喬布斯共同締造了Apple電腦的輝煌。喬布斯深知，在IT行業(yè)，頂尖人才與平庸之輩的差距可能超過15倍甚至100倍。他善于觀察人與人之間的差異，并將這一理念融入團(tuán)隊(duì)建設(shè)中。他比喻團(tuán)隊(duì)組建過程為石頭打磨，通過辯論、對(duì)抗、爭(zhēng)吵與合作，讓才華橫溢的成員們互相磨礪，最終形成完美的團(tuán)隊(duì)。

任正非在1987年白手起家創(chuàng)辦華為時(shí)，便深刻認(rèn)識(shí)到知識(shí)分子、工程師和技術(shù)人才的價(jià)值。在那個(gè)年代，許多人才向往國外的高收入，但任正非卻通過提供更高的待遇和公平公正的環(huán)境，吸引了郭平、鄭寶用、徐文偉、李一男等一大批獨(dú)當(dāng)一面的人才。任正非的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在他能夠?qū)⑦@群大才凝聚在一起，共同為華為的發(fā)展奮斗。他明白，作為老板，重要的是在一群人中選出標(biāo)桿，讓其成為推動(dòng)公司前進(jìn)的“火車頭”。

馬斯克在用人方面同樣獨(dú)具慧眼。無論是SpaceX還是特斯拉，他的團(tuán)隊(duì)成員都是經(jīng)過精挑細(xì)選的。馬斯克似乎擁有一種特殊的能力，能夠在短時(shí)間內(nèi)識(shí)別出一個(gè)人的水平。他注重交流對(duì)象的思路和眼界，追求高屋建瓴的認(rèn)識(shí)和言之有物的表達(dá)。這種選人標(biāo)準(zhǔn)使得馬斯克的團(tuán)隊(duì)效率極高，無用功降至最低。同時(shí)，馬斯克對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的要求也非常嚴(yán)格，優(yōu)勝劣汰是他的原則。他無法容忍能力不足的員工，一旦發(fā)現(xiàn)便會(huì)立即解雇，以節(jié)省彼此的時(shí)間。這種嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)使得特斯拉在業(yè)界保持了長期的領(lǐng)先地位。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，找到聰明人并非易事。人才總有更好的選擇，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期條件不夠優(yōu)越的情況下。然而，這并不意味著創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該放棄尋找優(yōu)秀人才的努力。相反，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該努力提升自己，成為團(tuán)隊(duì)中最出色的人才。只有當(dāng)自己取得了成績，能夠?yàn)樗颂峁C(jī)會(huì)時(shí)，才能吸引到與自己相當(dāng)或更優(yōu)秀的人才。在這個(gè)過程中，創(chuàng)業(yè)者需要具備很好的人才審美，能夠一眼識(shí)別出隊(duì)伍中的“高個(gè)子”。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中，數(shù)量往往抵不過質(zhì)量的差距。特種小隊(duì)的模式更適合創(chuàng)業(yè)公司，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)足夠小就足夠簡單，成員足夠優(yōu)秀效率就會(huì)很高。例如，在代碼編寫方面，頂級(jí)高手幾天寫出來的一萬行代碼，可能比普通工程師幾個(gè)月時(shí)間寫出來的百萬行代碼更加精煉和高效。這種差距是很難通過一般性的努力來彌補(bǔ)的。

聰明人組成的團(tuán)隊(duì)不僅在工作成效上更勝一籌，而且在團(tuán)隊(duì)氛圍上也更加和諧。如喬布斯所說，聰明人不需要悉心呵護(hù)自尊心，他們的心思全都放在工作上，因?yàn)樗麄兌贾拦ぷ鞅憩F(xiàn)才是最重要的。這種以工作為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文化有助于減少內(nèi)耗，提高整體效率。

在管理上，拉開差距、不平等才叫真平等。公司80%的效益往往是由20%的員工創(chuàng)造的，因此待遇向優(yōu)秀員工傾斜是合理的。好的老板應(yīng)該能夠一眼識(shí)別出隊(duì)伍中的優(yōu)秀人才，并給予他們應(yīng)有的回報(bào)和激勵(lì)。同時(shí)，組織也應(yīng)該把精力集中在發(fā)展企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和員工的優(yōu)點(diǎn)上，而不是聚焦在后進(jìn)員工上。因?yàn)榭朔秉c(diǎn)所需要付出的努力往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)所需要付出的努力。

在生活中與普通人交朋友是正確的選擇，但在工作上必須與聰明人合作。普通人在工作上的磨合成本太高，工作效率太低，提升太慢且很難培養(yǎng)。因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，找到聰明人并與之合作是成功的關(guān)鍵之一。