在商業世界中，企業家的思想高度往往決定了企業的未來走向。沒有深刻的思想認知，就難以形成準確的概念，而概念恰恰是理性思維的核心要素，它源于對事物本質特征的抽象概括。

以華為為例，其持續成功的關鍵在于擁有世界領先的理念。任正非作為華為的掌舵人，其思想深度非同尋常。華為的企業愿景是“構建萬物互聯的智能世界”，這一追求不僅為企業指明了方向，也使其能夠承載更多的人才和業務。例如，華為進軍汽車領域，正是基于其愿景的戰略選擇。

一個企業若不清楚“我是誰”，就容易迷失方向。華為在創業初期，任正非通過《華為基本法》凝聚了公司上下的共識，明確了在電子信息領域實現顧客夢想的追求。在那個年代，多數企業老板追求利潤最大化，而任正非卻認識到提升核心競爭力才是根本。因此，華為堅持研發投入，追求成長最大化，不看重當下的盈利，而是強調市場的地位和格局。

“利潤最大化”是以自我為中心的思維，而“以客戶為中心”則強調為客戶創造價值。從華為早期的“豐富人們的溝通和生活”到后來的“構建萬物互聯的智能世界”，其愿景的升級都體現了利他的理念。

概念的形成需要從直觀到抽象、從具體到概念的升華。以“知識資本化”為例，這一概念是思想艱苦奮斗的成果。任正非創辦華為時白手起家，他本可以像其他老板一樣以個人發財為目標，但他沒有。從認識論的角度看，這體現了他的思想高度。

華為作為科技企業，要在通信領域取得成功，必須依賴規模化的人才。任正非判斷人才是根本，華為需要通過釋放人才的主觀能動性才能成功。于是，華為提出了“知本化”的概念，即通過轉化為資本的形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償。利用股權的安排，形成公司的中堅力量，保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。

不同的認識帶來不同的利益分配機制，而利益分配機制的內涵在于對價值創造的評價和激勵。華為的持續成功，正是基于這種物質文明基礎。

知行合一是最難的。上述理念容易理解，許多老板也能認同，但實踐起來卻困難重重。這是因為，人在實踐過程中，最初只能看到事物的現象和片面，以及事物之間的外部聯系，這是認識的感性階段。隨著社會實踐的繼續，人們在實踐中反復體驗后，會在腦子里產生認識過程中的突變，形成概念。概念抓住了事物的本質、全體和內部聯系，這是認識的第二個階段。

唯有在創業過程中真正提煉出概念，得到真理，才能從更高的層面俯視全局，趨利避害。這也是思想有了概念認識后的境界。

有了對客觀世界規律性的認識和把握，才能通過改造自己去改造世界。任正非在華為的激勵機制中，核心是兼顧短期和長期的平衡。他強調：“華為的實力是潛能的釋放，關鍵是人力資源激勵，把長期激勵和短期激勵都能分配好。”這種認識使華為能夠團結眾人。

沒有激勵就沒有動力，但激勵要分短期和長期。沒有短期激勵，誰愿意努力干活？沒有長期激勵，公司也難以保持穩定，因為大家看不到前途。

還比如為客戶服務這點，任正非認為：“為什么要為客戶服務，只有客戶給我們錢，因此對客戶要最好。因此，產品的技術導向是充分滿足客戶需求。”華為公司的共同價值就一句話：“以客戶為中心，為客戶創造價值”，管理原則也是基于此而設立的。

思想權是企業最大的管理權。任正非做企業能夠出類拔萃，歸根結底在于他的思想境界更高一些。