在第九屆人單合一模式引領論壇上，海爾集團董事局名譽主席張瑞敏身著筆挺的黑色西裝，系著精致的領帶，精神矍鑠地走上講臺。這場紀念“人單合一”模式創立二十周年的盛會，吸引了眾多關注。張瑞敏以《人單合一：商業模式的新啟蒙》為主題，進行了長達一小時的精彩分享。

管理學家斯圖爾特·克雷納在《管理百年》中提出：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問?！睆埲鹈魧Υ松钣懈杏|，他指出，若認為已找到管理上的終極答案，企業必將陷入困境。因此，企業管理需要不斷探索、永遠追問。

作為海爾的創始人，張瑞敏將海爾四十年的發展歷程，總結為三次“砸”與三次“創零”。第一次是1985年砸毀不合格冰箱，創立零缺陷品牌；第二次是2005年打破科層制，創建零距離組織；第三次則是相隔二十年后，打破固有標簽，構建零邊界生態。

2025年，對海爾而言意義非凡。這一年既是“砸冰箱”事件四十周年，也是“人單合一”模式提出二十周年。四十年來，海爾在質量管理上打下了堅實基礎，形成了以用戶為中心的管理哲學。二十年前，“人單合一”理念應運而生，其核心在于員工的價值體現在為用戶創造的價值之中。

二十年來，“人單合一”模式不斷演進，從未停滯。在論壇上，海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰回顧了其發展歷程，指出該模式經歷了孕育期、萌芽破土期、扎根生長期和開花結果期四個階段，體現了時代性、引領性和普適性。如今，自組織、自主人、自進化已成為其體系的重要組成部分。

值此二十周年之際，“人單合一”模式迎來了新的進化——從1.0零距離階段全面邁入2.0零邊界階段。1.0版解決了企業與用戶零距離的問題，而2.0版則致力于解決企業與生態各方之間的零邊界問題，實現生態各方價值最大化，推動共創、傳遞和分享價值，實現用戶體驗驅動下的生態系統自進化。

人工智能的迅猛發展，正以前所未有的力量重構商業與管理的基本邏輯。AI帶來的管理挑戰深遠而系統，已超越技術應用層面，觸及組織發展的核心。在商業環境日益復雜、用戶需求愈發多元的背景下，企業難以獨自應對，唯有依托智能交互生態，激活并放大生態各方的創新價值，才能實現破局。

管理學大師德魯克曾言，一個組織若僅能維持當前的視野、優點和成就，必將喪失適應力。這與張瑞敏“自組織不管干到多么好，要永遠自以為非”的告誡不謀而合。正是這種“自以為非”的心態，使得“人單合一”模式在二十年間不斷動態進化，組織形態從“破界”的小微到“無界”的鏈群，再到智慧的生態。

回顧“人單合一”模式的二十年發展，海爾始終專注于將其跑通、迭代和進化。2005年，在海爾距離世界500強企業僅一步之遙時，張瑞敏首次提出了這一概念。二十年后，海爾智家在世界500強企業中的排名穩步上升至第390位，“人單合一”也正式邁入2.0元年。

在“人單合一”模式誕生之前，海爾就已結合自身情況，探索并實踐了多種管理方法。例如，推行“自主管理班組”，激發員工創造力；實施日清工作法，確?！叭帐氯债叄涨迦崭摺保煌ㄟ^市場鏈流程再造等舉措，不斷激發員工潛能。這些實踐為“人單合一”模式的誕生奠定了堅實的基礎。

2005年，“人單合一”概念正式提出后，進入了持續演進和深化的過程。張瑞敏決定打破科層制，解決大企業病，讓員工直接面向市場。海爾的組織結構從“正三角”變為“倒三角”，再變為“網絡組織”，層級不斷被壓縮，垂直邊界被逐步打破。大批中高層管理干部被扁平化到一線，直接面對用戶，企業從生產產品的企業轉型為孵化創客的平臺。

在這種模式下，海爾內部不斷孵化出新的創業團隊和生態品牌。例如，路凱林等三名年輕員工捕捉到游戲玩家對高性能筆記本的需求，自發組建小微創業團隊，成功推出雷神游戲本，并登陸北交所，成為中國資本市場的“電競裝備第一股”。海爾生物團隊、衣聯網、食聯網等先鋒團隊也取得了顯著成就。

“人單合一”模式不僅在海爾內部取得了成功，還具有普適性，能夠跨越文化和行業的鴻溝。海爾收購日本三洋后，實現了扭虧為盈；斐雪派克、Candy復制該模式后，市場份額與效益飆升；美國開利商用冷柜在并入海爾一年后實現盈利；通用家電在五年多時間里實現收入翻番，2023年躍升銷售規模全美第一。

“人單合一”模式從1.0到2.0的進化，體現了其強大的生命力和持續進化的能力。在1.0階段，通過互聯網等手段實現企業與用戶、員工與用戶、組織內部的零距離；在2.0階段，則致力于實現“體驗零邊界”，從產品體驗向場景體驗進化，構建開放無邊界的生態體系，實現生態的自裂變、自進化與各方共贏。

在論壇現場，海爾集團智慧住居、大健康、數字經濟三大產業生態分享了“人單合一”2.0的最新實踐成果。例如，海爾智家董事長兼總裁李華剛分享了“懶人洗衣機”背后的故事。用戶提出需求后，海爾工程師迅速響應，推出產品原型，用戶全流程參與共創新功能。最終，懶人洗衣機預售一周預約量達到8.8萬臺，目前已銷售20多萬臺。這一成功案例背后是海爾智慧家庭智能交互引擎的支持，一端連著需求，一端連接生態，實現快速響應和決策。

在大健康產業生態與數字經濟產業生態領域，“人單合一”2.0模式同樣取得了顯著成效。例如，盈康一生與廣州實驗室共創全球首個呼吸系統的百萬隊列全自動化樣板庫，實現行業引領成果；卡奧斯工業互聯網平臺鏈接90萬家企業，覆蓋20大行業，匯聚30多萬個開發者，推動千行百業數字化轉型、智能化升級、綠色化發展。

當今世界正經歷深刻而廣泛的系統性變革，人工智能為全球經濟格局注入新的不確定性。在AI時代，企業需要何種管理哲學？從“人單合一”模式在全球的實踐來看，或許可以找到答案。去年起，海爾在全球范圍內征集并評選“零距離卓越獎”，吸引了來自六大洲28個國家及地區、涵蓋15個行業的95家組織參與。

以德國拜耳集團為例，這家有著160余年歷史的企業近年來面臨業績疲軟和訴訟案件增多的困境。2023年，拜耳引入“人單合一”模式的理念，構建了以“動態共享所有權”為核心的新運營模式，重塑組織架構，取得了顯著成效。德國零重力實驗室也是成功案例之一，其突破傳統層級限制，引入基于“合弄制”的自主管理模式，取得實質性成果。

在AI時代，企業必須完成從封閉組織到“耗散結構”的身份轉換。張瑞敏在論壇上指出，耗散結構需要不斷與外界交換物質與能量，才能維持自身的開放性。企業每時每刻都需要跟外界交換物質和能量，媒介便是產品。庫存的增加代表著熵的增加，最終導致企業破產。因此，企業需要成為耗散結構，遠離平衡態、非線性、開放系統。

AI時代使各類事物“自學習、自交互、自進化”的能力增強，這與海爾一直在探索的自組織、自主人、自進化不謀而合。在AI時代管理再無標準答案時，“人單合一”模式給出了一條可迭代的公理：把企業拆成自進化的耗散結構，讓自主人、自組織成為人工智能的智能組織，實時與用戶、與全球生態交換能量，在遠離平衡態中把庫存轉化為流量，將創意轉化為負熵。海爾四十年的實踐表明，在面對不確定性的過程中，把不確定性交給自組織去吸收、放大、再釋放是可行的。