星巴克中國(guó)股權(quán)交易塵埃落定，博裕資本以40億美元接手約60%股權(quán)及特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，與星巴克成立合資公司共同運(yùn)營(yíng)在華業(yè)務(wù)。這場(chǎng)歷時(shí)一年的競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)中，星巴克中國(guó)估值超130億美元，競(jìng)購(gòu)方報(bào)價(jià)普遍達(dá)到其2025年預(yù)計(jì)EBITDA的10-15倍，遠(yuǎn)超瑞幸咖啡9倍、麥當(dāng)勞中國(guó)11倍的估值水平。這場(chǎng)交易背后，折射出中國(guó)咖啡市場(chǎng)從“品牌溢價(jià)時(shí)代”向“效率競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”的深刻轉(zhuǎn)變。

1999年星巴克在北京國(guó)貿(mào)開出首店時(shí)，中國(guó)咖啡消費(fèi)幾乎空白，30元一杯的咖啡通過(guò)“第三空間”概念成功塑造高端生活方式。2020年巔峰時(shí)期，其門店突破4800家，占據(jù)高端市場(chǎng)60%份額。但轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2017年：瑞幸以9.9元低價(jià)掀起價(jià)格戰(zhàn)，Manner、MStand等精品咖啡通過(guò)“小店高坪效”模式切入市場(chǎng)，蜜雪冰城旗下幸運(yùn)咖在下沉市場(chǎng)構(gòu)建“低價(jià)+高密度”網(wǎng)絡(luò)。截至2025年二季度，瑞幸門店達(dá)26206家，庫(kù)迪突破15000家且實(shí)現(xiàn)盈利，而星巴克中國(guó)門店僅約8000家。

新茶飲品牌的跨界沖擊更顯猛烈。喜茶、奈雪的茶將咖啡元素融入茶飲，推出“生椰拿鐵”“厚乳拿鐵”等爆款，價(jià)格鎖定15-25元區(qū)間，既滿足咖啡需求又契合茶飲習(xí)慣。面對(duì)圍剿，星巴克2020年啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推出“專星送”外賣、升級(jí)會(huì)員體系，2021年提出“2025戰(zhàn)略愿景”計(jì)劃新增2000家門店，其中下沉市場(chǎng)占比30%。今年6月，星巴克首次對(duì)星冰樂(lè)、冰搖茶等10款產(chǎn)品降價(jià)，但市場(chǎng)反應(yīng)顯示，單純降價(jià)難以破解根本困境。

下沉市場(chǎng)成為破局關(guān)鍵。歐睿數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)3133億元，縣域市場(chǎng)瑞幸門店單店日均杯量達(dá)城市門店85%，客單價(jià)反超12%。星巴克2025財(cái)年新進(jìn)入166個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，門店占比從17%升至35%，并調(diào)整門店模型：?jiǎn)蔚昝娣e壓縮至80-120平方米，降低堂食比例，重點(diǎn)配置取餐區(qū)與外賣窗口。2025財(cái)年第四季度，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收連續(xù)第四季度增長(zhǎng)至8.316億美元，全年收入31.05億美元，但與萬(wàn)店規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比仍有差距。

外資基因與市場(chǎng)迭代的“水土不服”愈發(fā)明顯。星巴克決策鏈條過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新滯后，2025年本土品牌月均推新5款，星巴克僅2款；直營(yíng)模式下的高人力、租金成本使其無(wú)法參與價(jià)格戰(zhàn)。下沉市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感，星巴克客單價(jià)雖從32元降至25元，仍高于瑞幸的18元和幸運(yùn)咖的10元。奢啡聯(lián)合創(chuàng)始人彭超指出，自營(yíng)模式在下沉市場(chǎng)速度慢、成本高，決策和本土化創(chuàng)新不夠敏捷。

博裕資本的入局被視為破解困局的關(guān)鍵。這家曾推動(dòng)蜜雪冰城擴(kuò)張的資本方，將主導(dǎo)“加盟+直營(yíng)”混合模式：下沉市場(chǎng)以加盟為主，篩選本土加盟商并提供供應(yīng)鏈支持；一二線城市保持直營(yíng)保障品牌調(diào)性。通過(guò)引入加盟模式降低運(yùn)營(yíng)成本，與被投企業(yè)合作提升供應(yīng)鏈效率，利用本土化產(chǎn)品創(chuàng)新貼合需求。例如，針對(duì)縣域市場(chǎng)推出“輕量化門店”，減少堂食區(qū)域，強(qiáng)化外賣和即取服務(wù)。

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨曾表達(dá)對(duì)手機(jī)應(yīng)用的擔(dān)憂，認(rèn)為過(guò)度依賴數(shù)字化會(huì)破壞“第三空間”體驗(yàn)。但在本土品牌構(gòu)建的“效率體系”面前，這種保守成為掣肘。瑞幸通過(guò)數(shù)字化管理將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至7天，Manner坪效達(dá)星巴克2倍，幸運(yùn)咖采購(gòu)成本降低30%。博裕資本的介入，本質(zhì)上是幫助星巴克嫁接本土“效率基因”，通過(guò)資本合作實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而非簡(jiǎn)單降價(jià)。

市場(chǎng)格局正在重塑。中國(guó)咖啡消費(fèi)屬性從“社交場(chǎng)景”轉(zhuǎn)向“日常飲品”，消費(fèi)群體年輕化對(duì)性價(jià)比和數(shù)字化體驗(yàn)要求更高。星巴克與本土品牌的博弈，將推動(dòng)行業(yè)從“品牌競(jìng)爭(zhēng)”“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”升級(jí)為“效率競(jìng)爭(zhēng)”“生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”。這場(chǎng)變革中，星巴克中國(guó)易主僅是開端，更多市場(chǎng)參與者將在效率與創(chuàng)新的碰撞中，書寫中國(guó)咖啡市場(chǎng)的新篇章。