當消費者踏入大潤發(fā)門店，貨架上陳列的商品正悄然發(fā)生改變。曾經被國民品牌占據(jù)的黃金位置，如今被“超省”“潤發(fā)甄選”等自有品牌取代。這些包裝新穎、價格親民的商品，正成為大潤發(fā)應對零售業(yè)寒冬的核心武器。從米面糧油到紙巾零食，從平價線到高端線，大潤發(fā)的自有品牌戰(zhàn)略正以驚人速度推進，試圖在激烈的市場競爭中開辟新賽道。

2025年10月，大潤發(fā)在全國門店同步啟動“自有品牌節(jié)”，一次性上架近500款自有商品。其中，“超省”系列主打極致性價比：11.8元的手撕豬肉脯、4.9元的一次性保鮮膜罩、9.9元的洗護三件套，價格直逼電商平臺；“潤發(fā)甄選”系列則聚焦品質生活，推出內蒙古庫布其有機奶、盤錦大米等20余款國家地標產品。這種“高性價比+高品質”的雙軌策略，精準切中了消費分層的市場需求。

這場變革的背后，是傳統(tǒng)商超面臨的雙重壓力。線上電商與線下新興業(yè)態(tài)的雙重夾擊，讓大潤發(fā)賴以生存的“收租式”盈利模式難以為繼。數(shù)據(jù)顯示，2024年全國大型實體超市凈關店687家，較上年增長23.6%，近六成連鎖超市銷售額下滑。與此同時，消費者心態(tài)發(fā)生根本轉變，在經濟增長放緩的背景下，“性價比”成為核心訴求。傳統(tǒng)品牌因高昂的營銷渠道費用，價格難有下降空間，這為零售商直接提供“平價優(yōu)質”商品創(chuàng)造了機遇。

對于大潤發(fā)自身而言，發(fā)力自有品牌更是突破增長瓶頸的關鍵。盡管此前數(shù)字化改造帶來線上業(yè)務增長，但未能完全抵消線下客流下滑的影響。財務數(shù)據(jù)顯示，2023至2025財年，其母公司高鑫零售收入從836.6億元降至715.5億元，毛利從205.8億元降至172.4億元。戰(zhàn)略品牌專家陳晶晶指出，通過自有品牌戰(zhàn)略，大潤發(fā)可以繞過層層渠道，在成本端掌握更大自主權，同時依托既有規(guī)模與供應鏈體系，將自有品牌打造成利潤中心。

支撐這場變革的，是大潤發(fā)對供應鏈體系的深度重構。截至2025年9月，兩大自有品牌已推出近500個SKU，覆蓋50余個品類。“超省”系列通過直連工廠、去中間商環(huán)節(jié)，聚焦價格競爭力；“潤發(fā)甄選”系列則深入優(yōu)質產地，將地方特色轉化為品牌價值。例如，與庫布其牧場合作推出有機牛奶，與高郵咸鴨蛋基地合作推出古法腌制產品。每款商品上市前，都經過嚴格審核、多輪打樣和盲測評選。

這場供應鏈革命并非大潤發(fā)獨有。中國零售業(yè)正從“渠道紅利”邁向“供應鏈紅利”階段，競爭焦點從貨架數(shù)量轉向對消費者洞察、供應鏈整合與品牌故事的掌控。山姆憑借全球采購體系打造稀缺爆款，盒馬以數(shù)字化驅動實現(xiàn)精準上新，胖東來則通過極致服務構筑護城河。大潤發(fā)需要從“擁有供應鏈”升級為“定義供應鏈”，才能在這場競爭中占據(jù)一席之地。

盡管前景廣闊，但大潤發(fā)的自有品牌戰(zhàn)略仍面臨諸多挑戰(zhàn)。沃爾瑪?shù)摹盎菀恕薄⒂垒x的“田趣”等品牌早已深耕多年，山姆會員店的“Member‘s Mark”更樹立了成功典范。近年來崛起的硬折扣連鎖，如奧樂齊ALDI、盒馬奧萊等，以高比例自有品牌和低價策略沖擊傳統(tǒng)商超。拼多多、淘寶特價版等平臺則通過“白牌工廠”模式，以更低價格分流客群。

陳晶晶認為，大潤發(fā)最大的挑戰(zhàn)在于打破消費者對“渠道商”的刻板印象。要實現(xiàn)從“信渠道”到“信品牌”的轉變，需要在門店中強化體驗區(qū)、打造口碑裂變機制，并通過社交傳播構建信任閉環(huán)。唯有如此，才能讓自有品牌成為消費者主動選擇的對象。在這場從渠道平臺向品牌生態(tài)升維的躍遷中，掌握商品定義權與價值創(chuàng)造權，將成為傳統(tǒng)商超穿越周期的關鍵。