在空缺近半年后，永輝超市CEO一職最終由內(nèi)部培養(yǎng)的年輕管理者接任——現(xiàn)年34歲的王守誠(chéng)正式履新。這位擁有北京大學(xué)碩士學(xué)位的90后高管，自2017年以管培生身份加入永輝，歷經(jīng)八年沉淀后，從幕后走向臺(tái)前，成為永輝超市轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推手。

2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富以63億元收購(gòu)永輝超市29.4%股權(quán)成為第一大股東。次年3月，葉國(guó)富牽頭成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組并親任組長(zhǎng)，王守誠(chéng)則以副組長(zhǎng)身份統(tǒng)籌全國(guó)門店調(diào)改項(xiàng)目。這場(chǎng)以“學(xué)習(xí)胖東來(lái)”為核心的變革，讓這位年輕管理者逐步掌握永輝轉(zhuǎn)型的主動(dòng)權(quán)。

在10月13日的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，王守誠(chéng)首次以CEO身份公布調(diào)改成績(jī)：調(diào)改門店平均客流增長(zhǎng)80%，60%進(jìn)入穩(wěn)定期的門店盈利超五年峰值，102家門店顧客凈推薦值（NPS）達(dá)行業(yè)優(yōu)良水平，其中19家成為內(nèi)部標(biāo)桿。這些數(shù)據(jù)背后，是永輝對(duì)商品品質(zhì)與運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)性重構(gòu)。

“門店調(diào)改沒(méi)有終點(diǎn)。”王守誠(chéng)在接受專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，當(dāng)前調(diào)改已進(jìn)入第二階段，團(tuán)隊(duì)將80%精力投入商品升級(jí)，重點(diǎn)打造“有品質(zhì)、有質(zhì)價(jià)比、有獨(dú)特性”的商品體系。在供應(yīng)鏈建設(shè)上，永輝借鑒山姆的全國(guó)鏈路模式，同時(shí)引入曾在山姆任職的佘咸平擔(dān)任首席產(chǎn)品官，推動(dòng)自有品牌開(kāi)發(fā)。

作為永輝內(nèi)部公認(rèn)的“巡店達(dá)人”，王守誠(chéng)透露今年已兩輪遍訪全國(guó)門店，覆蓋所有設(shè)有永輝超市的城市。這種高頻次的實(shí)地考察源于改革決策的審慎性——關(guān)閉或調(diào)改門店涉及重大成本投入，必須結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與現(xiàn)場(chǎng)研判。他舉例稱，曾有門店因商圈回遷、商業(yè)升級(jí)等動(dòng)態(tài)變化，在數(shù)據(jù)判定關(guān)店后仍被調(diào)改并取得良好效果。

在巡店過(guò)程中，王守誠(chéng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化觀察體系：從團(tuán)隊(duì)狀態(tài)到動(dòng)線設(shè)計(jì)，從建筑結(jié)構(gòu)到商業(yè)環(huán)境，甚至周邊三公里競(jìng)品動(dòng)態(tài)都被納入決策考量。這種深度參與讓他對(duì)永輝數(shù)百家門店的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)了如指掌，也成為其擔(dān)任CEO的重要優(yōu)勢(shì)。

與葉國(guó)富的協(xié)作中，王守誠(chéng)感受到這位創(chuàng)始人的細(xì)致與真誠(chéng)。從裝修地磚尺寸到商品設(shè)計(jì)線條，從員工激勵(lì)機(jī)制到燈光選型，葉國(guó)富對(duì)細(xì)節(jié)的把控推動(dòng)著永輝的審美升級(jí)。而與永輝創(chuàng)始人張軒松的互動(dòng)中，王守誠(chéng)感受到明顯的放權(quán)與支持，“現(xiàn)在主要是葉總帶領(lǐng)推進(jìn)具體業(yè)務(wù)”。

履新后的工作重心集中在兩大領(lǐng)域：企業(yè)文化與治理機(jī)制建設(shè)，以及商品力提升。王守誠(chéng)指出，永輝原有管理體系存在矛盾——部分機(jī)制旨在激發(fā)員工，部分卻隱含不信任邏輯。他正推動(dòng)建立與初心匹配的管理體系，同時(shí)通過(guò)文化浸潤(rùn)讓“品質(zhì)安全”成為全員共識(shí)。

對(duì)于自有品牌開(kāi)發(fā)，王守誠(chéng)提出“品質(zhì)優(yōu)先+價(jià)格合理”的雙重標(biāo)準(zhǔn)：商品既要符合國(guó)標(biāo)或歐盟標(biāo)準(zhǔn)，又要通過(guò)全鏈路成本梳理提供真正性價(jià)比。面對(duì)品質(zhì)與速度的平衡難題，佘咸平強(qiáng)調(diào)“絕不因快犧牲質(zhì)”，團(tuán)隊(duì)正在尋找最優(yōu)解決方案。

當(dāng)被問(wèn)及CEO職位的考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，王守誠(chéng)認(rèn)為關(guān)鍵在于帶領(lǐng)企業(yè)走向健康軌道。這包括盈利能力的恢復(fù)、團(tuán)隊(duì)信念的重建、員工狀態(tài)的改善以及品牌口碑的轉(zhuǎn)變。他坦言，當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)是避免短期行為，“過(guò)去我們因太多短期決策丟失了很多東西”。

對(duì)于調(diào)改門店客流波動(dòng)的問(wèn)題，王守誠(chéng)以長(zhǎng)期主義視角回應(yīng)。他對(duì)比步步高的轉(zhuǎn)型案例指出，永輝需要先完成龐大體系的“翻盤”，再通過(guò)持續(xù)經(jīng)營(yíng)沉淀品質(zhì)。這種轉(zhuǎn)變已初見(jiàn)成效：調(diào)改門店員工態(tài)度發(fā)生顯著變化，從被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)擁抱變革，正是源于看到人流增長(zhǎng)與顧客認(rèn)可的真實(shí)反饋。

在零售業(yè)態(tài)變革浪潮中，王守誠(chéng)保持清醒認(rèn)知。面對(duì)折扣店、倉(cāng)儲(chǔ)店的興起，他強(qiáng)調(diào)永輝需專注品質(zhì)零售，“不能再像十年前新零售時(shí)期那樣盲目跟隨”。對(duì)于卸任后的評(píng)價(jià)期待，他笑稱希望被認(rèn)為“做了些好事、實(shí)事，對(duì)公司變革有積極推動(dòng)”。