海外玩具市場(chǎng)正迎來(lái)一位來(lái)自中國(guó)的“黑馬”。今年上半年，布魯可憑借13.38億元的總營(yíng)收實(shí)現(xiàn)27.9%的同比增長(zhǎng)，其中海外營(yíng)收達(dá)到1.1億元，同比暴增899%。盡管海外收入占比僅8.3%，但這一增速已遠(yuǎn)超行業(yè)預(yù)期，尤其是在印尼和美國(guó)兩大市場(chǎng)的突破，引發(fā)了業(yè)界對(duì)“中國(guó)樂(lè)高”能否真正立足全球的討論。

布魯可的出海之路并非一帆風(fēng)順。2024年以前，其海外收入占比長(zhǎng)期徘徊在2%左右，直到去年下半年才提升至2.9%。轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在IP戰(zhàn)略的調(diào)整上。2021年獲得奧特曼授權(quán)后，布魯可收入實(shí)現(xiàn)跳躍式增長(zhǎng)，2023年該IP貢獻(xiàn)收入占比高達(dá)63.5%。2024年，隨著變形金剛IP的加入，布魯可成功切入北美市場(chǎng)——這一老牌玩具商云集、IP競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域。當(dāng)年，孩之寶北美消費(fèi)品業(yè)務(wù)僅增長(zhǎng)2%，歐洲市場(chǎng)甚至下跌10%，為布魯可提供了難得的窗口期。

在北美市場(chǎng)，布魯可的營(yíng)銷(xiāo)策略精準(zhǔn)指向年輕群體。2024年1月，其YouTube官方頻道上線，前10個(gè)月主推內(nèi)容幾乎全部圍繞變形金剛展開(kāi)。首條利用拼搭玩具定格動(dòng)畫(huà)還原《擎天柱vs威震天：30年回憶殺》的視頻播放量突破500萬(wàn)，7個(gè)月內(nèi)粉絲量超百萬(wàn)。同時(shí)，TikTok發(fā)起的“定制變形金剛”挑戰(zhàn)中，一條“擎天柱+蜘蛛俠”的創(chuàng)意視頻播放量破百萬(wàn)，商品鏈接直接導(dǎo)向亞馬遜。這種“線上內(nèi)容引流+電商轉(zhuǎn)化”的模式，恰好契合了北美市場(chǎng)玩具銷(xiāo)售向線上轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)——亞馬遜玩具銷(xiāo)售額已突破1330億美元，遠(yuǎn)超線下零售。

性?xún)r(jià)比是布魯可的另一張王牌。依托中國(guó)玩具制造產(chǎn)業(yè)鏈，其產(chǎn)品平均售價(jià)從2021年的89元降至2024年的16.3元。2024年11月推出的9.9元變形金剛星辰版，7個(gè)月銷(xiāo)量超4860萬(wàn)盒。對(duì)比萬(wàn)代南夢(mèng)宮、樂(lè)高主流價(jià)格帶在20-200美元，布魯可的產(chǎn)品集中在3-16美元區(qū)間。例如，其還原《變形金剛：起源》場(chǎng)景的擎天柱玩具，比孩之寶同款便宜約3美元，還附贈(zèng)場(chǎng)景底座。這種“低價(jià)+贈(zèng)品”策略，在消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)下顯得尤為奏效。

然而，布魯可的“授權(quán)IP模式”也暗藏隱憂。與泡泡瑪特等擁有自有IP的品牌相比，其毛利率存在明顯差距。今年上半年，布魯可綜合毛利率為48.1%，而泡泡瑪特海外毛利率達(dá)75.5%，樂(lè)高則為68%。高企的授權(quán)費(fèi)用是主要原因——2024年上半年，布魯可支付授權(quán)費(fèi)9123萬(wàn)元，超過(guò)前三年總和。盡管如此，布魯可仍計(jì)劃堅(jiān)持授權(quán)IP戰(zhàn)略，2025年全球合作伙伴大會(huì)上，其一口氣宣布了星球大戰(zhàn)、三麗鷗、侏羅紀(jì)世界等七個(gè)新IP合作，截至上半年已推出19個(gè)商業(yè)化IP、273個(gè)SKU，涵蓋小黃人、芝麻街、漫威等北美知名IP。

品牌化是布魯可面臨的更大挑戰(zhàn)。目前，其核心消費(fèi)者仍以6-12歲低幼群體為主。截至2023年，面向16歲以上人群的玩具僅18款，而6-16歲群體產(chǎn)品達(dá)243款。2024年推出的成年人拼搭玩具定價(jià)約100-200元，上半年16歲以上年齡段收入占比從10.4%提升至14.8%，但6-16歲群體仍貢獻(xiàn)82.6%的收入。銷(xiāo)售渠道上，布魯可依賴(lài)線下經(jīng)銷(xiāo)商，覆蓋約15萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，線下經(jīng)銷(xiāo)收入占比超90%。這種模式雖降低固定資產(chǎn)支出，卻削弱了品牌管控能力——當(dāng)玩具出現(xiàn)在雜亂的文具貨架上時(shí)，“潮玩品牌”的形象難免受損。

對(duì)比樂(lè)高，布魯可的品牌符號(hào)仍不清晰。樂(lè)高憑借經(jīng)典方形積木和磚塊拼搭玩法，已成為玩具玩法的“代名詞”，其對(duì)直營(yíng)渠道的強(qiáng)管控也鞏固了品牌影響力。而布魯可尚未形成與玩法、產(chǎn)品造型強(qiáng)關(guān)聯(lián)的品牌符號(hào)。為彌補(bǔ)這一短板，其近年積極參與德國(guó)紐倫堡、美國(guó)紐約、印尼國(guó)際玩具展，并在國(guó)內(nèi)舉辦超8000場(chǎng)BFC創(chuàng)作賽和速拼賽，試圖傳遞品牌特性。

從產(chǎn)品公司到潮玩品牌，布魯可的轉(zhuǎn)型之路充滿挑戰(zhàn)。跳脫低幼化產(chǎn)品傾向、強(qiáng)化渠道管控、打造品牌符號(hào)，是其必須跨越的三道坎。樂(lè)高用近百年時(shí)間樹(shù)立全球品牌，而成立僅十年的布魯可，能否抓住當(dāng)前海外增長(zhǎng)的契機(jī)，實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)制造”到“中國(guó)品牌”的跨越，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。