12月4日晚間，中百集團發(fā)布公告稱，今年已關(guān)閉30家倉儲大賣場，預(yù)計產(chǎn)生約1.8億元的損失。這些關(guān)閉的門店中，既有經(jīng)營超過20年的老店，也有僅運營3年的新店。老店關(guān)閉表明，即使地理位置優(yōu)越，也難以扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困境；新店關(guān)停則反映出，最初的選址和定位可能存在嚴重偏差。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，中百集團前三季度累計虧損5.8億元，資產(chǎn)負債率高達86.79%，流動比率僅為0.40。這意味著公司債務(wù)負擔(dān)沉重，現(xiàn)金流緊張，隨時可能面臨資不抵債的風(fēng)險。這種財務(wù)狀況進一步加劇了其經(jīng)營壓力，關(guān)閉虧損門店成為無奈之舉。

大賣場與超市的定位差異顯著。超市主要滿足日常即時需求，消費者通常在15分鐘內(nèi)完成購物；而大賣場則需要消費者專程前往，花費數(shù)小時采購大量商品。過去，大賣場憑借價格優(yōu)勢吸引顧客，但隨著消費習(xí)慣的變化，這種模式逐漸失去吸引力。如今，消費者更傾向于按需購買，而非囤積商品。

高昂的運營成本是大賣場難以承受的重負。一家大賣場動輒上萬平方米的面積，年租金高達數(shù)百萬元，加上水電、物業(yè)和員工工資等固定支出，每月成本輕松突破百萬元。要實現(xiàn)盈利，必須保證每日有足夠的客流量和銷售額。然而，現(xiàn)實是消費者越來越少光顧大賣場，導(dǎo)致其難以維持收支平衡。

線上渠道的崛起進一步擠壓了大賣場的生存空間。以一瓶可樂為例，大賣場售價3元，但消費者需承擔(dān)開車、停車和油費等額外成本，時間成本也高達1小時；而通過盒馬等平臺，消費者只需支付3.5元，30分鐘內(nèi)即可送貨上門。抖音、拼多多等平臺通過低價策略吸引消費者，一箱紙巾在大賣場售價80元，而在拼多多僅需39.9元還包郵。大賣場在價格和便利性上均無法與線上平臺競爭。

消費習(xí)慣的徹底轉(zhuǎn)變是大賣場衰落的根本原因。過去，消費者喜歡囤積商品，認為一次性購買更劃算；如今，年輕人租房居住，居住空間有限，囤貨需求大幅下降。他們更傾向于按需購買，今天用今天買，明天用明天買。配送服務(wù)的普及使得消費者無需囤貨，進一步削弱了大賣場的吸引力。

大賣場模式的崩塌并非個別現(xiàn)象。2024年，中國連鎖超市TOP100中，62家企業(yè)縮減了門店數(shù)量，累計關(guān)閉3037家門店，平均每天關(guān)閉8家。沃爾瑪、永輝、大潤發(fā)等知名品牌紛紛關(guān)店，人人樂甚至直接退市。這表明，整個大賣場行業(yè)正面臨結(jié)構(gòu)性危機。

結(jié)構(gòu)性危機的根源在于行業(yè)底層邏輯的轉(zhuǎn)變。過去，大賣場依靠低價吸引顧客，通過規(guī)模效應(yīng)攤薄成本；如今，線上平臺不僅價格更低，配送更快，還提供了更便捷的購物體驗。消費者從“價格為王”轉(zhuǎn)向“體驗為王”，而大賣場仍停留在舊時代，難以適應(yīng)新的消費需求。

轉(zhuǎn)型之路充滿挑戰(zhàn)。大潤發(fā)關(guān)閉20家門店后，嘗試轉(zhuǎn)型M會員店并推出自有品牌，但仍未能扭轉(zhuǎn)虧損局面；高鑫零售半年營收305億元，凈虧損卻達1.27億元。永輝學(xué)習(xí)胖東來模式，關(guān)閉234家門店，收縮規(guī)模四分之一，同樣未能實現(xiàn)盈利。這些案例表明，大賣場的基因與當(dāng)前市場環(huán)境格格不入，轉(zhuǎn)型難度極大。

大賣場的衰落本質(zhì)上是需求消失的結(jié)果。中百集團關(guān)閉30家門店只是行業(yè)變革的開端，未來將有更多大賣場關(guān)店，更多老牌零售巨頭倒下。這不是因為它們不夠努力，而是因為時代已經(jīng)不再需要它們。