在當(dāng)今消費(fèi)市場(chǎng)，網(wǎng)紅品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，但大多如曇花一現(xiàn)，難以長(zhǎng)久立足。據(jù)貝恩公司最新研究顯示，僅有36%的網(wǎng)紅品牌能在創(chuàng)立三年內(nèi)維持增長(zhǎng)勢(shì)頭，超過90%的網(wǎng)紅品牌最終難逃“曇花一現(xiàn)”的命運(yùn)。這一現(xiàn)象引發(fā)了業(yè)界對(duì)網(wǎng)紅品牌生存困境的深入思考。

從2020年至2024年，網(wǎng)紅品牌的存活比例進(jìn)一步下降。實(shí)際估算顯示，近95%的網(wǎng)紅品牌已在市場(chǎng)中消失。這里的“消亡”定義為公司注銷或停止運(yùn)營(yíng)，或線上渠道連續(xù)12個(gè)月零銷售且無新品推出；而“長(zhǎng)紅”則指成立8年及以上，且在2024年仍在主流渠道保持行業(yè)TOP10份額或營(yíng)收達(dá)10億元以上。

網(wǎng)紅品牌為何難以成為長(zhǎng)紅品牌？其背后涉及多重因素。首先，流量平臺(tái)以“內(nèi)容優(yōu)先于品牌”為邏輯，用戶更關(guān)注娛樂而非購物。即便品牌通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容獲得曝光，用戶往往記住的是內(nèi)容本身，而非品牌。例如，某直播間折扣品牌雖多次登頂男裝榜，但消費(fèi)者對(duì)其品牌形象的認(rèn)知仍停留在折扣層面，缺乏情感認(rèn)同。

其次，流量紅利與流量復(fù)利的差異也是關(guān)鍵。流量紅利源于新平臺(tái)的興起與用戶行為的變遷，但隨著平臺(tái)參與方的增加，流量紅利迅速消退，成本上升。相比之下，流量復(fù)利則能帶來持續(xù)收益。企業(yè)若缺乏流量復(fù)利效應(yīng)，便可能淪為平臺(tái)的“奴隸”，難以獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)。

流量效率與價(jià)值沉淀的矛盾也值得關(guān)注。流量效率能帶來短期銷量峰值，但難以形成用戶心智護(hù)城河；而價(jià)值沉淀雖見效慢，卻能構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。這正是網(wǎng)紅品牌與長(zhǎng)紅品牌的核心分野。

在產(chǎn)品策略上，爆品與戰(zhàn)略大單品的區(qū)別也影響著品牌的命運(yùn)。爆品基于流量策劃，側(cè)重短期銷量爆發(fā)，但易陷入“爆紅—爭(zhēng)議—衰退”的循環(huán)；戰(zhàn)略大單品則基于可感知化的消費(fèi)者價(jià)值，追求長(zhǎng)效生命力。例如，蘋果的創(chuàng)新體驗(yàn)、戴森的科技美學(xué)等，均通過解決消費(fèi)者的真實(shí)需求而形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

營(yíng)銷方式上，費(fèi)用性營(yíng)銷與資產(chǎn)營(yíng)銷的差異也顯著。費(fèi)用性營(yíng)銷是投入產(chǎn)出型，沒有投入就沒有產(chǎn)出；而資產(chǎn)營(yíng)銷則能構(gòu)建品牌資產(chǎn)，形成長(zhǎng)期價(jià)值。電商平臺(tái)與品牌之間的關(guān)系，本質(zhì)上類似“流量地主”與“租佃者”的博弈，平臺(tái)通過掌控流量賺取收入，而品牌則需投入資源進(jìn)行長(zhǎng)期建設(shè)。

在流量獲取上，“流量挑水”與“挖井喝水”的比喻也形象地揭示了網(wǎng)紅品牌與長(zhǎng)紅品牌的區(qū)別。前者需持續(xù)投入以維持銷量，后者則通過構(gòu)建品牌資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期收益。例如，某品牌通過三年挖井，最終實(shí)現(xiàn)水源源源不斷，而依賴流量挑水的品牌則可能因流量中斷而銷量驟降。

品牌路徑與流量路徑的差異也是網(wǎng)紅品牌難以長(zhǎng)久的原因之一。品牌路徑強(qiáng)調(diào)認(rèn)知、信任與購買，而流量路徑則側(cè)重于沖動(dòng)、刺激與遺忘。在算法主導(dǎo)的平臺(tái)下，品牌不得不解構(gòu)算法，靠搞怪、獵奇、低價(jià)乞求流量投喂，導(dǎo)致品牌核心價(jià)值內(nèi)容被肢解。

品牌的本質(zhì)是用戶指名購買的流量成本無限接近于零。當(dāng)品牌已有一定比例的消費(fèi)者指名購買時(shí)，其流量成本便大幅降低。例如，若某品牌有20%的消費(fèi)者指名購買，則其20%的流量成本接近于零。這便是品牌強(qiáng)大的地方，也是所有企業(yè)追求品牌建設(shè)的原因。

那么，品牌應(yīng)如何打造？歐賽斯提出，需用超級(jí)引擎的力量，壓強(qiáng)到針尖般大的點(diǎn)上，撕開市場(chǎng)的缺口，刺穿消費(fèi)者心智。這包括從價(jià)值發(fā)現(xiàn)、戰(zhàn)略確立、運(yùn)營(yíng)配稱到認(rèn)知引爆的四大進(jìn)程。通過構(gòu)建一組獨(dú)一無二的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，打造出企業(yè)持續(xù)內(nèi)生體系化增長(zhǎng)的超級(jí)品牌增長(zhǎng)引擎。

長(zhǎng)紅品牌的共性在于將“外部流量刺激”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部?jī)r(jià)值循環(huán)”。當(dāng)用戶主動(dòng)搜索品牌名的比例超30%，當(dāng)復(fù)購率不再依賴折扣，當(dāng)供應(yīng)鏈成本隨規(guī)模增長(zhǎng)持續(xù)下降時(shí)，品牌便擁有了“反脆弱”能力。這正是網(wǎng)紅品牌最缺乏的“流量復(fù)利”，也是“曇花一現(xiàn)”與“基業(yè)長(zhǎng)青”的終極分野。

在超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)需找到增長(zhǎng)戰(zhàn)略破局點(diǎn)，以超級(jí)品牌價(jià)值為核心，打造企業(yè)的戰(zhàn)略之針、品牌之尖與單品之刃。通過構(gòu)建獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)飛輪，形成強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期內(nèi)生可持續(xù)增長(zhǎng)。正如管理學(xué)家彼得·德魯克所言：“企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造顧客”，而品牌，就是讓顧客主動(dòng)選擇你的“無聲承諾”。