在消費市場，常有人秉持“價格越低越暢銷”的觀念，然而現實中的商業案例卻表明，價格與銷量的關系遠非如此簡單。一些企業通過提價策略實現了銷量增長，而另一些看似依賴低價的產品，背后也隱藏著復雜的經濟學邏輯。

山東即墨的一家內衣工廠，在2024年借助1688平臺，將傳統保暖內衣的價格從每套50元提升至140-150元。這一提價行為不僅未導致銷量下滑，反而帶動整個產業帶集體提價10%，訂單量增長30%。企業負責人透露，提價后中產消費者反而更愿意購買，認為低價產品可能存在質量問題。同時，材質升級、產地直播等營銷手段也起到了推動作用。

類似的現象在奢侈品領域更為普遍。泡泡瑪特在美國市場將玩偶LABUBU 3.0的單價從21.99美元提高至27.99美元，漲幅達30%，其聯名款玩偶二手價格甚至從599元炒至1.3萬元，溢價21倍。更令人驚嘆的是，其初代作品拍賣價高達108萬元，遠超黃金價格。老鋪黃金在2025年8月提價10%-12%后，上半年營收同比增長252%；梵克雅寶將經典五花手鏈價格上調11%，導致門店排起長龍，線上預訂需全款且預售期長達120天；香奈兒每年兩次提價，CF手袋漲幅4%-8%，卻推動銷售額增長9%。這些案例背后，都指向經濟學中的“凡勃倫效應”——消費者對商品的需求程度會因其標價較高而增加。

美國經濟學家凡勃倫在《有閑階級論》中指出，商品可分為炫耀性商品和非炫耀性商品。炫耀性商品能滿足消費者的社交和尊重需求，例如勞力士手表，購買者往往通過佩戴它來彰顯身份。而非炫耀性商品如土豆，僅用于滿足生理需求，消費者不會因購買土豆而獲得社會認可。

但提價策略并非炫耀性商品的專利。1845年愛爾蘭大災荒期間，土豆作為主食，價格雖上漲，需求量卻未下降，反而上升；價格下降時，需求量反而減少。這一現象被稱為“吉芬現象”，多發生在低檔日用商品中。當時愛爾蘭人因收入有限，土豆漲價后只能購買更多土豆，減少對其他食品的消費。這種行為本質上是一種比較替代心理，消費者預判商品未來會持續上漲，因此增加購買。

企業實施提價策略前，需考慮兩個關鍵因素：消費者收入水平和產品可替代性。若消費者收入有限，或產品容易被替代，提價可能導致失敗。例如，若普通消費者收入不高，高價保暖內衣可能無人問津；若市場上存在大量可替代的保暖產品，提價也會使消費者轉向其他品牌。

在提價策略失效時，企業常轉向“薄利多銷”。但這一策略也面臨挑戰。2020年五菱宏光MINI EV以2.88萬的低價入市，據業內人士透露，其電池、電機等成本已過萬元，加上其他成本，基本不賺錢。該車型通過薄利多銷實現盈利，但這類策略需滿足商品需求價格彈性大于1的條件，即商品富有彈性，消費者對價格敏感。然而，市場需求有限，價格過低可能導致行業價格戰，最終損害所有商家利益。21世紀我國彩色電視機價格大戰便是例證，率先采用薄利多銷戰略的企業未實現多盈利，反而使整個行業受損。

消費者對商品的需求在不斷進化。日本企業管理咨詢顧問村松達夫總結了消費者的四種行為模式：最初因價格高而拒絕；商品降價后立即購買；低價成為常態后覺得不足；最終追求昂貴但更好的商品。這種行為呈現“V”字價格曲線，表明消費者并非始終要求低價。只要商品能提供新的用法或玩法，提高價值，即使價格較高，消費者也愿意購買。

消費者常說“沒錢”，但真實意思是“對有價值的東西會不吝購買，對其他東西則希望撿便宜”。高級品牌受歡迎，10元店和工廠折扣店也人氣十足，正說明了這一點。若顧客不想購買某件商品，常以“沒錢”為理由，潛臺詞是“不想花錢買這個”。因此，企業能否讓消費者感受到商品的“特殊價值”，決定了其成敗。

消費者可分為三類：20%的人“絕不買特價品”，20%的人“只買特價品”，60%的人“特價品與一般品都買”。企業實施高消費力顧客行銷，爭取的是上層20%和中間60%的消費者，共80%。底層20%的消費者認為“便宜就是一切”，企業執行高消費力顧客行銷后，這部分人可能會離開。但這類消費者不僅喜歡便宜貨，還具有“要求比別人多兩倍”的傾向，企業擺脫他們后，可節省應對不合理要求或投訴的心力。

價格高并不意味著離譜，需與產品和效用相匹配。例如，下雨天地鐵口的雨傘價格雖會上漲，但也不能過高。企業在制定價格策略時，需綜合考慮市場、消費者和產品特性，才能實現銷量和利潤的雙贏。