國慶前夕，快手悄然發布了一則組織架構調整公告，此次調整聚焦于平臺核心商業體系——廣告、電商與本地生活業務，被視為影響平臺未來走向的關鍵舉措。公告顯示，原本地生活事業部負責人笑古轉任公司業務顧問，生活服務事業部正式成立，由劉逍擔任負責人并向高級副總裁王劍偉匯報。這一變動標志著本地生活業務從獨立事業部降級為商業化體系下的二級部門，權重明顯下調。

調整的核心邏輯在于資源整合與效率提升。原商業化事業部下的線索廣告團隊、產品團隊及相關中臺團隊被劃入生活服務事業部，形成廣告與本地業務的深度融合。同時，內循環電商廣告業務并入電商事業部，商業化事業部則轉型為廣告中臺，重點支撐電商、本地生活及泛線索等業務的發展。這種調整被業內視為對抖音商業化策略的跟進，但快手方面強調，此次變動是基于自身業務發展需求的戰略選擇。

市場對這次調整反應積極。公告發布后數小時內，快手港股股價暴漲超7%，收于84.6港元，創下三年來新高。分析人士指出，這表明資本市場認可快手將資源向高回報業務傾斜的策略。過去，本地生活業務作為一級部門時，雖享有資源優先級，但面臨兩大挑戰：一是從主端爭取自然流量，二是與電商、廣告部門爭奪商業流量。在流量分配中，廣告和電商因變現效率更高、ROI回收路徑更短而占據優勢，本地生活業務則因涉及線下履約，交付周期長、風控復雜，顯得“不夠性感”。

從增長模式看，快手正從規模驅動轉向效率驅動。過去，平臺通過提升日活用戶數（DAU）、延長用戶時長及擴大廣告庫存來拉動營收，但如今流量天花板逐漸顯現，邊際成本持續攀升。調整后，廣告業務被定位為中臺，目標從“拉新促活”轉向“支撐生態”，即通過優化算法效率、提升轉化能力，讓每一次廣告展示的價值最大化。財報數據顯示，2025年第二季度，快手在線營銷收入同比增長12.8%，主要得益于AI驅動的素材生成效率提升、商家復購率提高及私信轉化鏈路優化。

王劍偉在此次調整中扮演關鍵角色。自2019年加入快手以來，他先后負責主站產品、社交鏈路及增長部，2022年接任商業化負責人后，推動收入快速反彈。2023年，他兼任電商事業部負責人，形成商業指揮權與資源配置權的集中。此次調整后，快手三大核心商業場景——廣告、電商、本地生活——均由其統籌，實現商業化的“大一統”。內部人士評價，王劍偉擅長在矛盾中尋找解法，其主導的產品部與增長部合并，曾幫助快手在激烈競爭中維持3億+日活的穩定盤面。

本地生活業務的降權，反映平臺對ROI的精算。假設1000次曝光用于廣告投放可收益80元，用于電商可能賺100元，而投向本地生活僅回收50元。在資源有限的情況下，平臺傾向于將流量傾斜給回報更高的業務。本地生活業務至今未公布GMV數據，體量與主流玩家存在巨大差距，且依賴重運營的“人拉人”模式，在當前組織策略中難以獲得優先支持。

廣告中臺化的轉型，是快手商業化“由攻轉守”的標志。過去，廣告作為增長飛輪的主動推進器，以拉新、促活為目標；如今，其角色轉變為穩定器，通過支撐電商、本地生活等業務，提升整體生態效率。這種轉變背后，是平臺對流量貨幣化效率的深度優化。例如，通過構建閉環，廣告的每一次點擊都能轉化為實際交易，直接推高eCPM（每千次展示收入）這一核心指標。財報顯示，快手單位時長變現能力的提升，而非流量池的擴容，成為廣告收入增長的主要驅動力。

此次調整也暴露平臺增長模式的根本轉變。當DAU和用戶時長等規模指標接近極限，平臺若想繼續提高廣告收入，只能依賴adload（廣告密度）和ecpm（每千次展示收入）的提升。但過度提高廣告頻率會損害用戶體驗，進而影響DAU和時長數據。因此，快手選擇了一條更克制的路徑：讓廣告服務更具交易閉環能力的業務線，通過投得準、轉得深、算得明白，釋放每一次廣告展示的價值。