在永輝超市2025年新品發(fā)布會上，新任CEO王守誠坦言，這家曾經(jīng)接近千億規(guī)模的零售企業(yè)，在追求效率與低價的過程中，逐漸丟失了員工信任、顧客忠誠和供應(yīng)商合作基礎(chǔ)。他指出，過去永輝為了短期業(yè)績，忽視了員工幸福感與顧客體驗，甚至在價格戰(zhàn)中傷害了合作伙伴，導(dǎo)致企業(yè)生態(tài)逐漸惡化。這種文化異變與初心偏離，成為制約企業(yè)發(fā)展的深層因素。

作為去年9月履新的管理者，王守誠與首席產(chǎn)品官佘咸平共同主導(dǎo)了這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他們提出的核心目標(biāo)是重建零供關(guān)系、員工歸屬感與顧客信任，將"交朋友"作為企業(yè)重塑的核心邏輯。這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在考核體系的根本性調(diào)整：管理層將50%精力投入員工成長，30%用于優(yōu)化管理流程，僅20%關(guān)注結(jié)果指標(biāo)。與之形成對比的是，過去企業(yè)80%的精力用于結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致基層管理粗放、文化缺失。

數(shù)據(jù)印證著變革成效。2025年前八個月，3.2萬名員工獲得分紅總額超3100萬元，5000名員工通過技工認(rèn)證，專業(yè)通過率達(dá)78.2%。店長群體薪資結(jié)構(gòu)發(fā)生質(zhì)變，基礎(chǔ)年薪提升至30萬元，較此前月均1.4萬元增長近一倍。這些改變直接反映在服務(wù)指標(biāo)上：102家調(diào)改門店的NPS（凈推薦值）均值突破40%，其中19家標(biāo)桿店超過50%，意味著每100位顧客中有60人主動推薦。

轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿參照來自河南胖東來。王守誠承認(rèn)，全國性連鎖復(fù)制區(qū)域精品模式面臨巨大挑戰(zhàn)。胖東來自身跨區(qū)域擴張的失敗案例，暴露出頂級商業(yè)模型難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的困境。地域消費差異、管理半徑擴大、團隊狀態(tài)波動等因素，都可能稀釋模式的核心價值。但永輝仍選擇這條險途，在526天內(nèi)完成200萬平方米商業(yè)空間的改造，涉及數(shù)萬員工思維轉(zhuǎn)型、數(shù)萬SKU更新和門店動線重構(gòu)。

"如果重新來過，可能有心無力。"王守誠坦陳轉(zhuǎn)型難度。這場涉及人力資源、供應(yīng)鏈、空間設(shè)計的系統(tǒng)性變革，需要超越常規(guī)的組織能力。以人力資源為例，中等規(guī)模超市的HR部門通常僅4-5人，卻要完成數(shù)萬員工的技能重塑和思維轉(zhuǎn)變，這在傳統(tǒng)零售體系中幾乎不可想象。

市場定位的調(diào)整同樣激進(jìn)。永輝明確放棄價格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而聚焦4億中產(chǎn)群體。首席產(chǎn)品官佘咸平描繪的典型顧客畫像顯示：35歲左右、家庭年收入超20萬、70%由女性主導(dǎo)消費的二孩家庭。這個群體推動著消費升級，當(dāng)人均GDP突破1.3萬美元時，品質(zhì)需求成為主流。永輝為此重構(gòu)采購邏輯，提出"三無三共"原則——取消渠道費用、拖欠貨款和惡意壟斷，轉(zhuǎn)而與供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險、共享紅利、共同成長。

商品開發(fā)策略隨之轉(zhuǎn)變。佘咸平強調(diào)，區(qū)別于硬折扣的低價路線和新銳渠道的潮流導(dǎo)向，永輝自有品牌將品質(zhì)作為核心要素。這需要建立"穩(wěn)定交付"體系，包括價格穩(wěn)定、品質(zhì)安全和持續(xù)升級的三層架構(gòu)。以新品山茶花山泉吐司為例，采用進(jìn)口山茶花小麥粉卻定價19.9元，既保證品質(zhì)又控制成本，這種平衡策略正在自有品牌開發(fā)中推廣。

管理層的變革時間表清晰：2-3年突破生存危機，3-5年重建顧客信任，5-10年成為讓國民驕傲的零售品牌。這場轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎商業(yè)模型重構(gòu)，更涉及企業(yè)文化深層重塑。當(dāng)被問及如何避免重蹈覆轍時，王守誠強調(diào)："現(xiàn)在每天走進(jìn)門店，我能感受到員工眼中的光芒，這種改變比任何數(shù)據(jù)都更有說服力。"