蔚來汽車正全力沖刺2025年第四季度單季度盈利目標。在近期召開的內部會議上，CEO李斌將這一目標列為個人VAU（價值活動單元）考核的首要任務，為接下來70余天的經營定下基調。為實現這一目標，公司計劃從成本控制、技術協同和運營效率提升三方面展開行動。

財務數據顯示，蔚來已進入規模效應釋放階段。2025年第二季度，公司經營虧損環比收窄超30%，綜合毛利率提升至10.0%。盡管三季度財報尚未公布，但樂道L90和全新ES8的交付上量，以及產品結構優化，預計將推動三季度毛利率進一步改善。管理層明確提出，要在第四季度實現盈虧平衡，這既是短期財務目標，更是對體系能力的長期考驗。

多品牌戰略下的技術協同成為降本增效的關鍵。樂道品牌通過復用蔚來成熟技術，顯著降低了研發和生產成本。例如，樂道L60采用蔚來自研的SkyOS·天樞整車操作系統和900V高壓架構，這些技術源自蔚來前期的巨額投入。在供應鏈端，樂道L60與蔚來ET5共線生產，提升了產能利用率；通過智能硬件接口標準化，單車線纜和連接器成本從2000元降至1000元；自研的5納米智能駕駛芯片神璣NX9031上車后，單車成本降低約1萬元。這種技術自研帶來的成本優勢，已延伸至蔚來、樂道和螢火蟲三大品牌，助力新車型以更低成本和更快速度推向市場。

回顧蔚來發展歷程，公司曾多次面臨挑戰。2019年，巨額虧損、裁員和融資困難讓李斌被稱為“最慘的人”。2022年至2024年間，公司在技術路線選擇、市場拓展節奏和成本控制等方面遭遇波折。例如，歐洲市場采用高投入的自營模式，建設大量蔚來中心和換電站，但銷量未達預期；樂道L60上市初期月銷量僅五千輛左右，引發市場對多品牌戰略資源協同效率的質疑。

為扭轉局面，蔚來自2024年起全面梳理內部體系能力，并于2025年第一季度推行成本控制和管理提效措施。核心舉措包括推行CBU（基本經營單元）機制，將業務拆分為最小經營單元，獨立核算投入產出，提升全員經營意識和資源使用效率。組織架構上，2025年5月將樂道與螢火蟲品牌整合至蔚來主品牌體系，以集中資源、降本增效。

2025年以來，蔚來交付量顯著回暖。二季度整車交付量72,056臺，環比大增71.2%；三季度樂道L90和蔚來ES8的爆款表現，推動9月整體交付量達到34,749輛，連續兩個月創下歷史新高。公司為樂道L90和全新ES8設定的四季度毛利率目標是20%，高毛利車型的放量將成為實現盈利目標的關鍵。李斌多次強調，盈利沖刺需要供應鏈、生產、銷售和軟件等多部門高度協同，這是蔚來從谷底走出的核心能力。

從資本市場角度看，四季度盈利目標旨在證明蔚來的生存能力；但從企業長遠發展看，這更是一次對組織韌性的極限淬煉。李斌追求的，不僅是單個季度的利潤數字，更是一個能夠持續創造利潤的機制。這種競爭力，將是蔚來應對市場周期、實現長期發展的關鍵。