當(dāng)汽車行業(yè)步入深度轉(zhuǎn)型期，2025年的中國車市正經(jīng)歷著前所未有的變革浪潮。價格戰(zhàn)與輿論戰(zhàn)交織的激烈競爭中，無論是傳統(tǒng)車企還是新勢力，都難以用"從容"形容過去一年的生存狀態(tài)。在這場關(guān)乎存亡的較量中，華為、小米等科技巨頭的跨界入局，正以顛覆性力量重塑行業(yè)格局，迫使所有參與者直面消費趨勢劇變帶來的生存挑戰(zhàn)。

在這場行業(yè)劇變中，廣汽集團(tuán)以"番禺行動"為戰(zhàn)略支點，開啟了全面改革征程。新領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全員進(jìn)入戰(zhàn)時狀態(tài)，試圖通過組織重構(gòu)打破傳統(tǒng)發(fā)展模式。面對2026年即將到來的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵節(jié)點，改革非但沒有放緩，反而呈現(xiàn)出加速態(tài)勢——昊鉑埃安業(yè)務(wù)單元（BU）的組建，標(biāo)志著這家傳統(tǒng)車企正式開啟資源整合的新篇章。

根據(jù)最新改革方案，昊鉑與埃安兩大品牌將實現(xiàn)渠道深度融合。這項分階段推進(jìn)的計劃顯示：2026年1月底前，首批覆蓋30余個城市的雙品牌銷售網(wǎng)點將投入運營；至3月底，全國四線以上城市將形成超千家銷售網(wǎng)點的布局。這種"雙品牌同店"模式不僅將昊鉑的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)從200家擴(kuò)展至千家規(guī)模，更通過資源整合為經(jīng)銷商構(gòu)建起風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的生態(tài)體系。

對于消費者而言，這場渠道變革帶來的體驗升級更為直觀。昊鉑車主在保持原有服務(wù)品質(zhì)的同時，將享受更密集的服務(wù)網(wǎng)點覆蓋；埃安用戶則能在同一門店體驗從大眾到高端的全系產(chǎn)品，實現(xiàn)消費升級的無縫銜接。這種"一站式"購車服務(wù)精準(zhǔn)契合了當(dāng)前市場從產(chǎn)品競爭向體驗競爭轉(zhuǎn)型的趨勢，展現(xiàn)出廣汽以用戶為中心的轉(zhuǎn)型決心。

廣汽的改革棋局遠(yuǎn)不止于渠道整合。通過構(gòu)建昊鉑埃安BU、籌備傳祺BU、運營啟境品牌三大業(yè)務(wù)單元，這家車企正形成覆蓋高端、大眾、智能出行等全細(xì)分市場的品牌矩陣。這種"集團(tuán)軍作戰(zhàn)"模式，既避免了內(nèi)部同質(zhì)化競爭，又通過差異化定位實現(xiàn)資源最大化利用——昊鉑聚焦精英市場，埃安深耕大眾需求，啟境探索智能出行新賽道。

支撐這場變革的是深層次的體系能力重構(gòu)。在組織層面，廣汽借鑒華為IPD、IPMS流程，搭建起從用戶洞察到產(chǎn)品交付的全鏈條管理體系；流程優(yōu)化方面，通過設(shè)立共享中心、構(gòu)建大研發(fā)體系，實現(xiàn)新車開發(fā)周期縮短至18-21個月，研發(fā)成本降低超10%；文化重塑層面，"用戶第一、協(xié)同作戰(zhàn)"等價值觀的落地，推動著全員思維模式從產(chǎn)品導(dǎo)向向用戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

這場靜悄悄的革命正在產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。當(dāng)行業(yè)還在討論單品牌運營時，廣汽已通過BU改革探索出多品牌協(xié)同發(fā)展的新路徑。其渠道融合實踐不僅為自身發(fā)展注入新動能，更可能成為中國汽車產(chǎn)業(yè)從單點突破轉(zhuǎn)向體系競爭的重要轉(zhuǎn)折點。在存量競爭時代，這種以資源整合提升抗風(fēng)險能力、以用戶體驗構(gòu)建競爭壁壘的探索，或許正預(yù)示著行業(yè)變革的新方向。