文/郭佳哿

編輯/張曉

最近，《時代》剛發(fā)布的年度人物封面選擇復刻那張誕生于經(jīng)濟大蕭條時期的經(jīng)典照片《摩天大樓上的午餐》。

不同的是，這一次坐在高空鋼梁上的，不再是工人，而是八位被視作“推動人類進入AI時代”的關鍵人物。

時代周刊

這個位置本身，也正是當下整個AI行業(yè)所處的現(xiàn)狀。在一個尚未完工、規(guī)則仍在快速變動的系統(tǒng)中，沒有人真正處在安全地帶。腳下是技術紅利逐漸收斂的現(xiàn)實，身后是尚未被驗證的商業(yè)模式，而市場已經(jīng)開始要求答案。

當行業(yè)逐漸意識到，單純的模型能力已經(jīng)難以拉開決定性差距，關于“AI下一步該往哪里走”的判斷被再度強調(diào)。李彥宏在接受《時代》采訪時再次指出應用層的重要性。這樣的表述并不新鮮，但其被反復提起，本身已經(jīng)構(gòu)成一個信號——行業(yè)正在從技術敘事，轉(zhuǎn)向結(jié)果敘事。

誰來負責商業(yè)化？誰來回應增長與現(xiàn)金流？這些問題開始從幕后，被推到臺前。對于那些尚未背靠大廠生態(tài)、主要依靠單一產(chǎn)品形態(tài)生存的AI公司而言，這種轉(zhuǎn)向帶來的并不是機會，而是壓力。

也正是在這樣的壓力之下，張予彤首次以“Kimi 總裁”的身份走向臺前，正式承擔對外核心職責。這一人事變化本身并不高調(diào)，只是在外界持續(xù)質(zhì)疑Kimi融資節(jié)奏、算力成本與長期現(xiàn)金流模型的當下，行業(yè)需要看到一條更清晰的商業(yè)落地與資本路徑。

曾經(jīng)，Kimi因技術稀缺性站上聚光燈；如今，當聚光燈轉(zhuǎn)向“落地與回報”，它也被推到了必須作答的位置。

01

從幕后到臺前：當張予彤有了確定性新角色

前段時間，張予彤首次以“Kimi總裁”的身份出現(xiàn)在真格基金于清華大學舉辦的一場交流會上。對外界而言，這是她近年來少有的公開亮相；而對Kimi來說，這一幕發(fā)生的背景并不輕松——在過去一年里，這款曾被視為AI原生應用代表的產(chǎn)品，行業(yè)聲量已經(jīng)明顯回落。

據(jù)悉，張予彤將全面負責Kimi的整體戰(zhàn)略與商業(yè)化，包括融資決策，并直接參與部分新產(chǎn)品的開發(fā)。在當前行業(yè)語境下，能夠同時覆蓋融資、商業(yè)化與產(chǎn)品決策的角色，本身就意味著公司對下一階段結(jié)果的集中預期。

在走向臺前之前，張予彤經(jīng)歷了并不平靜的一年。過去一年間，她深陷與老東家金沙江創(chuàng)投、月之暗面相關的仲裁糾紛，截至目前，雙方仍存在尚未了結(jié)的法律爭議。

而幾乎在同一時間，Kimi也從曾經(jīng)的行業(yè)焦點，逐步退居到討論邊緣——技術競賽降溫、用戶注意力轉(zhuǎn)移、市場節(jié)奏變化，使這家公司不得不重新思考自己的位置。

Xsignal

業(yè)內(nèi)對張予彤并不陌生，作為金沙江創(chuàng)投的管理合伙人，主要負責早期科技項目的投資與戰(zhàn)略判斷，她曾主導了對小紅書、無問芯穹等科技公司的投資。

值得注意的是，張予彤與月之暗面的“深度綁定”早已有了跡象。從2023年起，張予彤就曾參與Kimi的多輪融資，包括2024年幫助月之暗面完成了阿里超10億美金融資。

此前楊植麟就多次表現(xiàn)出對張予彤的信任，包括肯定其在Kimi業(yè)務、戰(zhàn)略以及多場融資戰(zhàn)役中對公司做出了重要貢獻。圍繞相關仲裁糾紛，金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎更是曾直言：“我們不理解為什么現(xiàn)在這個公司這么保護張予彤。”

某種程度上，這一表述更像是對她角色變化的側(cè)面注解——張予彤早已不只是一個站在Kimi外部的投資人。

以總裁身份走到臺前，張予彤本身代表的也是一種對資本節(jié)奏、商業(yè)路徑和資源配置更為敏感的能力類型。

但如果只從“能力匹配”來理解這次履新，仍然是不夠的。時間點本身更值得被放大。

技術競賽降溫之后，市場不再持續(xù)為“參數(shù)”、“算力”買單，用戶注意力開始向更具場景綁定能力的產(chǎn)品集中。

更大的背景是，AI行業(yè)整體已進入商業(yè)兌現(xiàn)期。與此同時，圍繞Kimi的IPO預期也在形成窗口，市場對公司治理結(jié)構(gòu)、管理層穩(wěn)定性以及商業(yè)化路徑提出了更明確的要求。放眼同類公司，各大廠也在過去一年中不斷強化負責商業(yè)化與執(zhí)行的核心角色。

擺在張予彤面前的問題，也已經(jīng)足夠清晰。

增長層面，一方面直面DeepSeek沖擊，另一方面投流也打不過元寶、豆包，Kimi的月活相比去年更是大幅下滑。去年底，Kimi月活一度突破3600萬，而據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，截至今年9月，這個數(shù)據(jù)已下滑至967萬。同一張榜單上，豆包、DeepSeek已然破億。

QuestMobile

商業(yè)化層面，Kimi的收入仍以訂閱模式為主，整體付費率處于較低水平，尚未形成多元化、可復制的收入結(jié)構(gòu)。競爭層面，用戶注意力被新興模型產(chǎn)品與大廠生態(tài)持續(xù)分流，在同類應用中的平均使用時長出現(xiàn)下滑，一些核心使用場景已被重新占據(jù)。

攤在Kimi桌面上的問題清單并不少，在技術紅利逐步收斂、市場開始要求結(jié)果的當下，Kimi需要有人站出來，為下一階段的方向和兌現(xiàn)承擔責任。

張予彤的出現(xiàn)，正是在這樣的語境中發(fā)生的。

02

月活暴跌70%背后，Kimi的戰(zhàn)略收斂

某種程度來說，Kimi早期的爆火可以說是國內(nèi)AI創(chuàng)業(yè)公司第一次真正破圈。

憑借超長上下文能力和相對克制的產(chǎn)品體驗，它一度登頂國內(nèi)AI原生App的第一梯隊，被視為最有可能跑通C端模型價值的樣本。

融資到位后的Kimi一度燒錢燒到眼紅，去年10月，Kimi 20天就投了一個多億。刺激用戶增長，拉高行業(yè)聲量，這種打法在當時確實奏效，也直接促進了AI產(chǎn)品間的營銷投放大戰(zhàn)。

然而，一年多過去，行業(yè)節(jié)奏驟變：DeepSeek開辟AI深度思考浪潮，大廠模型借助生態(tài)反攻，獨立AI應用的窗口迅速收窄。Kimi的聲量開始變小，而關于“下一步怎么辦”的問題，變得越來越尖銳。

新玩家虎視眈眈，為了留住用戶，Kimi嘗試了多種外部刺激手段以保持曝光：在小紅書發(fā)起了“21天打卡挑戰(zhàn)”、推出砍價挑戰(zhàn)活動、內(nèi)測“社區(qū)”產(chǎn)品……

小紅書

這些動作，并沒有改變Kimi所處的競爭位置。同期，豆包正在教用戶手捏智能體、Manus讓普通受眾開始關注到AI Agent。

當資源過度傾向流量和營銷時，關鍵技術迭代便也被迫延后，比如字節(jié)已然構(gòu)筑成的“豆包+扣子+即夢”矩陣，而包括多模態(tài)能力、視頻理解等關鍵方向，Kimi都沒有及時跟進。

仍依賴單一文本交互的Kimi，早期的技術護城河也慢慢被侵蝕掉了。

這些嘗試并非錯誤，而是賽道試錯的必然結(jié)果。在技術紅利收斂、用戶注意力分散的情況下，任何創(chuàng)業(yè)團隊都必須通過外部手段測試邊界、保持增長。然而，Kimi的案例也顯示了過度依賴外部刺激的局限：短期拉新無法解決長期增長和商業(yè)化問題，高頻嘗試甚至可能消耗有限資源，掩蓋了AI 產(chǎn)品真正的競爭力——底層技術與復雜任務處理能力。

正是在這種背景下，張予彤以總裁身份走到臺前，指出Kimi下一階段戰(zhàn)略方向。

在清華校園的演講中，她強調(diào)，即便公司資金不到海外頂尖模型的1%，人員投入只有對手10%，通過底層算法與基礎設施的協(xié)同優(yōu)化，也能實現(xiàn)“單位算力產(chǎn)出最高的智能價值”。包括Day-0 Co-Design、Muon二階優(yōu)化器，以及從預訓練階段就定義Agent產(chǎn)品體驗的方法，背后已是清晰的價值主張：實現(xiàn)技術與產(chǎn)品的深度融合，將模型能力轉(zhuǎn)化為用戶可感知的實際價值，而非依賴短期流量或噱頭。

Kimi K2模型的迭代也佐證了這一策略：在基準測試中超越 GPT-5、Sonnet 4.5 等頂尖閉源模型，刷新 SOTA，支持長鏈路、多步驟任務執(zhí)行，為用戶提供深度生產(chǎn)力場景能力。

真格基金

同時推出Agent 模式OK Computer，目前已經(jīng)支持包括圖片生成、音頻生成在內(nèi)的20多種工具，提供的能力不僅僅是寫代碼，還包括設計、產(chǎn)品定義、后續(xù)開發(fā)，以及把它部署成可用的服務。

從這幾方面看來，Kimi的下一步更像是在回答如何在有限資源下做出差異化選擇。

Kimi的“收心”，映射出整個國內(nèi)AI賽道的新規(guī)則：技術紅利不再自動換來用戶和收入，短期流量和花式嘗試解決不了核心問題。伴隨張予彤的上任，Kimi開始把精力放回模型迭代和Agent落地上。未來，如何在有限資源下，把技術優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為用戶價值和商業(yè)回報將是Kimi，也是整個AI行業(yè)的新命題。

03

寫在最后

過去兩年，國內(nèi)AI賽道經(jīng)歷了明顯的階段性變化。從2023年的野蠻生長到2025年，“百模大戰(zhàn)”漸漸落幕，市場上活躍的獨立AI應用數(shù)量開始收斂。

一方面，早期涌入的創(chuàng)業(yè)團隊大多完成融資、產(chǎn)品驗證；另一方面，用戶注意力和流量逐漸向大廠生態(tài)集中，主角回歸到頭部科技公司手中。與兩年前相比，AI創(chuàng)業(yè)的門檻和風險都顯著上升：資本、算力和生態(tài)資源不再均等分布，行業(yè)的舞臺越來越傾向于具備長期執(zhí)行力和資源整合能力的玩家。

與此同時，競爭標準也在悄然改變。早期市場熱議的是模型參數(shù)、算力規(guī)模和創(chuàng)新算法本身；如今，投資人和行業(yè)觀察者更關注AI能否深度嵌入實際業(yè)務，以及是否能提供不可替代的價值。

商業(yè)化和投資流向也隨之調(diào)整。

資本開始更青睞那些能夠把技術落地到核心業(yè)務、形成可量化經(jīng)濟價值的項目；在市場上，單純靠參數(shù)、算力和流量擴張的應用生存空間正在被壓縮。另一方面，垂直化、深度綁定業(yè)務流程的解決方案，尤其是能夠整合多工具、多步驟任務的智能Agent和生產(chǎn)力工具，更容易獲得投資關注。這也意味著，創(chuàng)業(yè)公司在有限資源下的戰(zhàn)略選擇必須更精準：要么專注于深度技術與業(yè)務結(jié)合，要么被市場淘汰。

在這樣的行業(yè)坐標中，獨立AI應用還能為自己保留多大的空間？當舞臺逐漸回到大廠主導、市場關注點從技術參數(shù)轉(zhuǎn)向落地能力時，誰能在資源有限的情況下，把技術優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為用戶價值和可持續(xù)回報？這是整個行業(yè)目前必須面對的核心問題。