近日，福特中國(guó)在市場(chǎng)布局上動(dòng)作頻頻，一系列舉措引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。9月23日，福特汽車銷售服務(wù)（上海）有限公司正式成立，全面接管福特品牌乘用車及皮卡車型在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷、銷售與售后服務(wù)業(yè)務(wù)，這一動(dòng)作被視為福特在華戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵一步。

9月28日，福特中國(guó)召開經(jīng)銷商大會(huì)，覆蓋長(zhǎng)安福特與福特縱橫兩大渠道。會(huì)上，新成立的銷售服務(wù)公司管理層結(jié)構(gòu)正式確定：兩名成員來自福特中國(guó)，三名來自福特縱橫，三名來自長(zhǎng)安福特，形成2:3:3的平衡格局。值得注意的是，新公司總裁由原長(zhǎng)安福特高管陳曉波擔(dān)任，但其直接向福特中國(guó)CEO吳勝波匯報(bào)，這一安排凸顯了福特中國(guó)在新體系中的主導(dǎo)地位。

此次調(diào)整并非臨時(shí)起意，而是福特在華長(zhǎng)期探索后的戰(zhàn)略選擇。過去，福特在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期存在長(zhǎng)安福特與江鈴福特兩套并行銷售體系。2018年，福特曾嘗試通過全國(guó)分銷服務(wù)機(jī)構(gòu)（NDSD）整合三大乘用車渠道，但因合資方利益協(xié)調(diào)困難而失敗。江鈴福特于2020年脫離NDSD，自建“Family Space家空間”乘用車渠道，標(biāo)志著首次整合嘗試基本落空。

失敗的核心原因在于利益分配失衡。NDSD由長(zhǎng)安福特主導(dǎo)，江鈴福特認(rèn)為自身利益受損。例如，江鈴福特主力車型領(lǐng)界進(jìn)入長(zhǎng)安福特渠道后，定價(jià)與資源分配矛盾頻發(fā)，市場(chǎng)表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期。撼路者僅在少數(shù)門店銷售，途睿歐則始終未進(jìn)入NDSD經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。更深層次的問題在于，長(zhǎng)安汽車與江鈴汽車作為中方伙伴，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，任何重大調(diào)整均需三方高度協(xié)同，操作難度極大。

NDSD總裁職位的頻繁更替也反映了整合的困境。從2018年到2022年，四年間該職位連換四人，高層人事的動(dòng)蕩導(dǎo)致戰(zhàn)略難以持續(xù)推進(jìn)。例如，2019年上任的總裁因整合推進(jìn)緩慢，次年便被調(diào)離，后續(xù)繼任者也未能突破利益協(xié)調(diào)的瓶頸。

新成立的銷售服務(wù)公司旨在從根本上解決這些問題。首先，公司為福特中國(guó)全資所有，股權(quán)結(jié)構(gòu)超越了合資公司的局限，使福特在營(yíng)銷策略、資源分配與網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃上實(shí)現(xiàn)高度集權(quán)，避免因合資方利益不一致導(dǎo)致的內(nèi)耗與決策遲緩。其次，新公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)福特品牌所有乘用車與皮卡車型的營(yíng)銷、銷售及售后服務(wù)，消費(fèi)者體驗(yàn)將更加一致。最后，總裁陳曉波直接向福特中國(guó)CEO匯報(bào)，確保了戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。

此次整合的規(guī)模與力度遠(yuǎn)超市場(chǎng)預(yù)期。目前，江鈴福特?fù)碛?10家經(jīng)銷商，長(zhǎng)安福特則有270家網(wǎng)點(diǎn)，整合后將形成300多家網(wǎng)點(diǎn)的統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)。這一規(guī)模使福特成為首個(gè)實(shí)現(xiàn)外方全資主導(dǎo)且雙合資渠道統(tǒng)一的國(guó)際品牌。對(duì)于電動(dòng)化轉(zhuǎn)型而言，統(tǒng)一且高效的銷售網(wǎng)絡(luò)能夠更快響應(yīng)市場(chǎng)變化，決策與資源投放將更加迅速，為用戶提供更一致的服務(wù)體驗(yàn)。

渠道整合的效益不僅體現(xiàn)在資源集中上，更在于運(yùn)營(yíng)成本的降低。過去，福特的乘用車與皮卡/越野車業(yè)務(wù)分屬兩套體系，營(yíng)銷策略制定需多方協(xié)調(diào)，決策鏈條長(zhǎng)，資源難以高效整合?，F(xiàn)在，復(fù)雜的溝通流程被簡(jiǎn)化，市場(chǎng)反應(yīng)與資源調(diào)配速度顯著提升。據(jù)估算，集中管理模式預(yù)計(jì)每年可為福特節(jié)省高達(dá)5億元的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

對(duì)于經(jīng)銷商而言，整合帶來了單店效益的提升。一個(gè)門店可銷售從長(zhǎng)安福特的銳界、蒙迪歐等家用車，到福特縱橫的烈馬、游騎俠等硬派越野車的全系產(chǎn)品。這不僅豐富了客戶選擇，也顯著提升了單店的客源吸引力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。例如，原4S店僅能銷售家用SUV，現(xiàn)在可銷售高溢價(jià)的越野車型，并提供改裝服務(wù)，開辟了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

渠道整合還為品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了機(jī)會(huì)。福特依托統(tǒng)一渠道打造覆蓋車輛改裝、戶外社群與售后服務(wù)的一站式體驗(yàn)，落地“福特縱橫”生活體系。這一舉措有助于將福特的品牌形象從單純的交通工具供應(yīng)商，轉(zhuǎn)變?yōu)閼敉馍罘绞降某珜?dǎo)者。例如，福特規(guī)劃了24條官方體驗(yàn)路線，每年開展2400余場(chǎng)專業(yè)活動(dòng)，開發(fā)了近3000種周邊精品。重慶已開業(yè)的福特縱橫縱享空間，通過沙漠場(chǎng)景模擬、車尾箱體驗(yàn)區(qū)等設(shè)計(jì)強(qiáng)化用戶感知。

福特中國(guó)CEO吳勝波曾表示，統(tǒng)一渠道使福特能夠集中資源打造用戶生態(tài)，這是分治模式下無法實(shí)現(xiàn)的，有望成為“第二增長(zhǎng)曲線”。對(duì)于福特而言，渠道整合是系統(tǒng)性的自救工程，短期旨在止血增效，中期力圖重塑品牌，長(zhǎng)期則為電動(dòng)化轉(zhuǎn)型打造能夠快速響應(yīng)的組織架構(gòu)。然而，整合方案再重要，最終仍需以有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品為核心支撐。