廣汽集團近日宣布啟動自主品牌BU改革，以“番禺行動”為戰(zhàn)略支點，正式成立“昊鉑埃安BU”，標志著這家傳統(tǒng)車企在新能源賽道上開啟深度轉(zhuǎn)型。新BU由張雄擔任總裁，馮煜出任產(chǎn)品副總裁，楊龍出任銷服副總裁，形成技術(shù)、產(chǎn)品、營銷的“鐵三角”管理架構(gòu)。這一舉措被視為廣汽破解內(nèi)部品牌內(nèi)耗、應(yīng)對市場激烈競爭的關(guān)鍵一招。

埃安與昊鉑的整合背后，是廣汽自主品牌面臨的雙重困境。作為曾經(jīng)的新能源銷量亞軍，埃安憑借AION S等車型在網(wǎng)約車市場占據(jù)優(yōu)勢，2023年銷量突破48萬輛。但進入2024年后，其銷量同比下滑超21%，2025年上半年累計銷量僅10.87萬輛，月均不足2萬輛。品牌被貼上“網(wǎng)約車”標簽后，C端市場拓展受阻，陷入“增量不增利”的尷尬。與此同時，定位高端的昊鉑品牌雖擁有獨立團隊和華為技術(shù)加持，但2024年5萬輛年銷目標完成艱難，在特斯拉、蔚來等對手的擠壓下難以突圍。

改革的核心策略可概括為“雙品牌互補、全渠道融合”。根據(jù)規(guī)劃，昊鉑與埃安將分兩階段推進渠道整合：2026年1月底前完成首批30個城市銷售網(wǎng)點掛牌，3月底前實現(xiàn)全國四線及以上城市1000家網(wǎng)點全覆蓋。這一舉措將使昊鉑服務(wù)網(wǎng)絡(luò)從200家暴增至1000家，同時通過“高低搭配”實現(xiàn)流量互導(dǎo)——埃安的龐大用戶基盤可為昊鉑引流，昊鉑的高端形象則助力埃安品牌升級。組織架構(gòu)上，戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售等核心部門將打破品牌壁壘，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置。

廣汽的改革被外界解讀為學(xué)習(xí)華為“賽馬機制”，但實際路徑與華為存在本質(zhì)差異。華為的“界”系列（如問界）與“境”系列（如乾崑）通過內(nèi)部競爭探索最優(yōu)模式，而廣汽的“賽馬”更強調(diào)分工協(xié)同：昊鉑聚焦30萬元以上高端市場，埃安深耕30萬元以下大眾市場，形成類似大眾與奧迪、豐田與雷克薩斯的品牌矩陣。這種策略背后，是廣汽對IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式的深度應(yīng)用——以產(chǎn)品總經(jīng)理為核心，統(tǒng)籌研發(fā)、生產(chǎn)、營銷全生命周期，考核標準從部門KPI轉(zhuǎn)向項目最終成果。

新管理團隊的組建凸顯廣汽的轉(zhuǎn)型決心。總裁張雄出身清華大學(xué)，長期主導(dǎo)廣汽新能源技術(shù)研發(fā)，曾任安滴科技董事長，對智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)有深刻理解；銷服副總裁楊龍來自合資車企，曾助力廣汽本田、廣汽三菱轉(zhuǎn)型，肩負重塑埃安品牌形象的重任；產(chǎn)品副總裁馮煜則深耕造型設(shè)計領(lǐng)域多年。這一“技術(shù)+產(chǎn)品+營銷”的組合，既體現(xiàn)對標華為的技術(shù)主導(dǎo)邏輯，也兼顧了穩(wěn)住市場的現(xiàn)實需求。

廣汽的轉(zhuǎn)型面臨多重挑戰(zhàn)。外部市場已高度擁擠：比亞迪憑借垂直整合能力占據(jù)25%以上份額，理想、問界等新勢力在智能化、用戶體驗上各具優(yōu)勢，埃安主力車型AION S、Y正被比亞迪秦、元等車型蠶食市場。內(nèi)部整合方面，昊鉑與埃安的品牌定位模糊化風(fēng)險不容忽視——消費者可能對同一門店內(nèi)十幾萬的AION Y與三四十萬的昊鉑HT感到困惑，高端品牌的形象或被大眾化車型稀釋，反之亦然。這種困境在吉利領(lǐng)克與吉利、長城魏牌與哈弗的分網(wǎng)并網(wǎng)過程中曾反復(fù)出現(xiàn)。

盡管廣汽研究院在三電技術(shù)、2026年計劃量產(chǎn)的全固態(tài)電池等領(lǐng)域積累深厚，埃安的渠道網(wǎng)絡(luò)和用戶基盤也提供堅實基礎(chǔ)，但品牌故事、用戶心智占領(lǐng)仍是短板。昊鉑在產(chǎn)品定義和場景挖掘上未能精準切中高端用戶痛點，若后續(xù)產(chǎn)品規(guī)劃無法推出類似問界M7、理想L7的爆款，即便“賽馬”機制優(yōu)化了資源配置，也難以在激烈競爭中突圍。這場改革能否讓廣汽這匹“南粵駿馬”重新嘯傲山林，仍需市場檢驗。